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Plano de retomada: como as empresas devem se preparar para o retorno das atividades

plano de retomada

Como criar um plano de retomada e manter a segurança de colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores, enquanto mantém a operação funcionando normalmente, é um dos principais desafios da empresas brasileiras neste atual momento.

Pensando nisso, criamos um artigo completo para você entender:

  • o impacto da crise nas empresas brasileiras;
  • como superar a crise com a transformação digital;
  • principais medidas tomadas pelas empresas para superar a crise;
  • cases reais de empresas que passaram por grandes crises na sua história;
  • e ações práticas para você se preparar para a retomada dos negócios.

Continue lendo e confira!

Como a crise do Covid-19 impactou as empresas brasileiras?

As empresas brasileiras precisaram tomar atitudes e adaptar as suas operações rapidamente para conseguir responder de forma saudável aos impactos da crise.

Diante disso, muitas organizações precisaram acelerar a sua transformação, permitindo o fortalecimento da maturidade da gestão.

Indo além, o nível de endividamento das empresas aumentou em todos os segmentos. No entanto, é importante destacar que o impacto afetou esses segmentos de maneira diferente.

78% das empresas acreditam que a recuperação virá entre 6 e 18 meses, após o final do período de confinamento.

Neste momento, a principal prioridade das organizações são os custos e despesas para manter as atividades funcionando normalmente e, também, manter os empregos dos seus colaboradores.

Por conta da queda da receita, cancelamentos de serviços e pedidos de renegociação de clientes, as empresas focaram, neste momento, em ajustar o seu volume de produção e em realizar investimentos, além de diminuir custos e despesas.

As empresas preveem a redução de:

  • 68%: custos e despesas;
  • 67%: receitas líquidas;
  • 56%: capacidade de pagamento dos clientes;
  • 52%: volume de produção/serviços.

Neste momento, a disponibilidade de caixa é um dos indicadores mais relevantes para a sua sobrevivência durante a crise do Covid-19.

Em outras palavras, quanto maior o dinheiro em caixa para cumprir com as obrigações, mais tempo a empresa conseguirá aguentar a crise com as receitas afetadas ou sem a necessidade de cortar mais custos ou reduzir quadro operacional.

Ainda assim, 65% das empresas ainda pretendem manter o quadro de funcionários.

Transformação digital: a chave para superar a crise

Empresas que já passavam ou passaram pela transformação digital dentro da organização, puderam sentir os impactos da crise de forma menos agressiva, pois já estavam preparados para lidar com o mundo digital, bem como o trabalho remoto, o atendimento online e a adaptação da realização de vendas dos seus bens e serviços

De acordo com uma pesquisa realizada pelas empresas Resultados Digitais, Endeavor e PEGN (Pequenas Empresas & Grandes Negócios), as empresas que possuem uma equipe de vendas e atendimento externo (em campo), obviamente, tiveram mais impacto em relação ao modelo de gestão e operação, afinal as equipes ficaram impossibilitadas de se deslocar.

Além disso, nos casos em que os clientes são mais flexíveis e não se importam em serem atendidos de forma totalmente remota, ou seja, via internet, as falta de processos ou de ferramentas nas empresas impossibilitou que os funcionários pudessem executar as tarefas, reduzindo a produtividade.

Ainda nesta mesma pesquisa, ficou claro que essas empresas já começaram a pensar em medidas para migrar o negócio para o online ou começar a trabalhar com delivery.

Tudo isso é um indicativo da importância da transformação digital para manter a saúde das empresas brasileiras e os negócios funcionando normalmente.

Medidas tomadas pelas empresas para superar a crise do Covid-19

Comandar uma empresa já é complexo, por conta da série de decisões importantes que precisam ser tomadas todos os dias.

Durante esta crise, particularmente, as decisões que as empresas em todo o Brasil tiveram que tomar, seria substancial para a sobrevivência da organização e dos empregos de muitas pessoas.

Mesmo caminhando no escuro, diversos empresários tiveram que dar o primeiro, se movimentar e tomar ações importantes, baseadas apenas em rápidas percepções e feeling.

Falando neste importante assunto, confira a seguir quais foram as principais medidas tomadas pelas empresas em todo território nacional para superar a crise do Covid-19.

#1: Renegociação de contratos e corte de serviços não essenciais

Uma das medidas adotadas pelas empresas durante a crise do Covid-19 foi revisar o seu plano anual de orçamentos e metas, realizar adaptações do planejamento inicial do ano e ajustar os objetivos, considerando o que poderiam renegociar ou cortar.

Alguns segmentos se destacaram com o maior percentual de redução no orçamento, tal é o caso dos segmentos de educação e eventos, levando à tomada de ações mais severas no ajuste do seu orçamento.

Uma das medidas adotadas para manter a operação da empresa em andamento e evitar uma insuficiência de caixa, foi manter os times atuando na modalidade home office. Veja o próximo tópico.

#2: Adotar a modalidade home office para manter a operação em andamento

Muitas empresas adotaram o trabalho remoto logo no início dos decretos de isolamento social e, por isso, tiveram um tempo maior para se adaptar ao novo modelo de atuação e avaliar o desempenho dos times.

Além disso, de acordo com pesquisas, essa seria uma medida que deve continuar mesmo após o fim da pandemia, principalmente em grandes empresas.

#3: Ampliação das maneiras de comercialização das soluções da empresas

As empresas que conseguiram adaptar a forma como vendem os seus bens ou serviços para o digital ou por meio do delivery, além de conseguirem manter dinheiro entrando no caixa, também descobriram vantagens nesta modalidade e podem optar por manter essas ações mesmo após o fim da pandemia.

Isso fortalece a percepção de que a crise demanda mudanças mais rápidas e direcionadas à transformação digital, o que deve permanecer, mesmo com o fim do isolamento social.

Ainda falando de adaptação das maneiras de comercialização dos bens e serviços, alguns hotéis, ao sofrer grande impacto durante a pandemia, decidiram utilizar os seus quartos como escritórios individuais, tal qual um coworking, para quem quisesse alugar em horário comercial.

Essa medida é chamada de room-office e é uma alternativa que muda a percepção de venda no setor hoteleiro, mas que se mostrou uma medida essencial para manter o faturamento durante a crise.

Leia também: Quartos vazios de hotéis viram escritório durante a pandemia

#4: Revisão do plano financeiro anual, orçamento e metas

As empresas estão tomando este momento para realizar uma revisão do seu plano financeiro anual, orçamento e metas, traçando diversos cenários diferentes para não ter risco de ser surpreendido nos próximos meses.

Além disso, reduzir o orçamento das despesas foi uma medida adotada pelas organizações, mostrando que este é um período de cautela, mesmo para as empresas que estão tendo um fluxo de vendas contínuo e crescente.

Falando por segmentos, a área de serviços Financeiros e Jurídicos foi a que teve o menor percentual de redução no orçamento, seguindo por e-commerce.

Do outro lado, temos os setores de Turismo e Lazer que tiveram uma forte redução nos orçamentos, chegando a 44,2% e, por fim, o setor com maior impacto foi o de Eventos, com queda de 47,4% na sua previsão de orçamento inicial e sendo considerado um dos setores com maior impacto negativo nesta crise.

#5: Redução do quadro de funcionários

Durante a crise do Covid-19, muitas empresas tiveram que realizar cortes difíceis no seu quadro de funcionário.

De acordo com a pesquisa realizada pelas empresas Resultados Digitais, Endeavor e PEGN, 41,1% dos entrevistados afirmaram que tiveram que realizar demissões, enquanto o impacto maior foi em empresas do tipo B2C (Business to Consumer), enquanto 49,8% disseram que o contexto não afetou nesse quesito e 8,8% disseram que aumentaram a sua equipe.

“Tivemos que desligar uma parte significativa do time. Fomos pegos por um cenário avassalador, principalmente para o setor de turismo. Vimos as companhias aéreas reduzirem as operações em 90% e o cancelamento das viagens no Brasil chegar a 85%. As forças externas foram maiores do que minha capacidade humana e esforço para tentar evitar os impactos no nosso time”, Max Oliveira, CEO da Max Milhas

Mesmo sendo uma medida drástica, a atitude de desligamento de funcionários foi uma das principais medidas adotadas pelas empresas brasileiras como uma maneira de cortar custos.

Ainda assim, uma parte das empresas brasileiras realizaram contratações, indicando a entrada de profissionais com demandas que surgiram por conta da crise.

Cases reais: o que podemos aprender com as atitudes de grandes empresas durante algumas das suas maiores crises?

#1: Starbucks: investimento no público interno

Em 2000, a Starbucks sofreu uma enorme crise quando o seu fundador, Howard Schultz, saiu da organização.

A nova direção da empresa decidiu adotar um plano de expansão bastante rápido, o que acabou ficando insustentável com o passar dos anos.

Para você ter uma ideia, somente no ano de 2008, a empresa saiu de 2.500 lojas para 16.000, mas não houve nenhum planejamento para essa decisão e as lojas passaram por um momento de baixa rentabilidade e enfraquecimento da marca. Ou seja, um completo caos.

Com isso, Howard Schultz reassumiu o cargo e tomou algumas medidas para lidar com essa crise. Veja algumas:

  • redução da competição entre lojas: em alguns lugares, as lojas da Starbucks eram tão próximas que competiam entre elas mesmas;
  • maior treinamento dos colaboradores: praticamente todas as lojas foram fechadas durante um período para que os funcionários pudessem receber um treinamento intensivo;
  • campanhas de endomarketing: a empresa realizou uma série de campanhas internas e de employer branding, para que os valores da marca fossem resgatados.

#2: BMW: reinvenção da marca como uma chave para o sucesso

No início, a BMW era fabricante de motores de avião, mas foi impedida de manter a produção após a Primeira Guerra Mundial, pois os seus produtos foram classificados como instrumentos de guerra.

Para manter a marca funcionando normalmente no mercado, a empresa decidiu começar a construir motocicletas e, somente depois, automóveis.

Mas, mesmo com todos esses esforços para se manter no mercado, a BMW lidou com grandes prejuízos até 1959, quando passou a produzir os sedãs de 4 portas, uma categoria de carro que começou a fazer bastante sucesso na época.

Surgiu então, o Dixi, o primeiro carro vendido pela marca.

Desde então, não dá para negar o crescimento da BMW em todo o mundo e como ela se tornou uma das marcas importantes para o setor.

Em outras palavras: se reinventar pode ser a chave para o sucesso da sua empresa.

Plano de retomada: ações práticas para preparar a sua empresa para o retorno das atividades

#1: Mantenha o distanciamento social entre os colaboradores

Mesmo com o retorno das atividades presenciais, ainda é importante manter o isolamento entre as pessoas para impedir o avanço da doença dentro do escritório.

Esse tipo de isolamento inclui:

  • redução de contato físico e espaços maiores entre as mesas ou postos de trabalho;
  • se não for possível manter uma distância segura entre as pessoas, o ideal é utilizar divisórias de vidro ou placas de acrílico entre as estações de trabalho ou recepções.

Além disso, a recomendação é alternar os dias de comparecimento dos colaboradores e considerar jornadas de trabalho menores nos primeiros meses.

No caso de salas de reunião e auditórios, onde as pessoas precisam se sentar, é importante mudar o layout ou alternar os assentos, marcando os lugares que devem ficar vazios na lateral e entre fileiras.

Já os lugares onde as pessoas ficarão em pé, a recomendação é demarcar o piso com fitas de sinalização para informar qual a distância de segurança que devem ser adotada.

#2: Adote o uso obrigatório de máscaras por colaboradores, clientes ou visitantes

Apesar de ser uma medida óbvia, ainda é consenso que esta é uma estratégia que ajuda na proteção das pessoas.

Além disso, a OMS ressalta que é importante garantir que máscaras faciais ou lenços estejam sempre disponíveis no ambiente de trabalho, assim como lixeiras fechadas para o descarte desses itens.

#3: Evite o confinamento e aglomerações de colaboradores e clientes

Atividades realizadas em espaços fechados facilitam a transmissão do vírus mais do que eventos ao ar livre.

Por isso, o ideal é a proibição de encontros em locais fechados sem ventilação e realizar encontros apenas em ambientes ao ar livre ou bem arejados.

De acordo com especialistas, de qualquer forma, os encontros de grandes grupos serão arriscados por um bom tempo, não importa onde aconteçam.

#4: Fortaleça a comunicação interna

A comunicação constante com os colaboradores, neste momento de retomada, é essencial para assegurar a segurança de todos e entender cada uma das suas necessidades, para que qualquer política empresarial dê certo.

A recomendação é criar um plano de comunicação eficaz para conscientizar os colaboradores sobre os cuidados e protocolos de segurança, além de comunicados para os clientes, fornecedores ou visitantes sobre as normas de proteção da empresa.

#5: Avalie o risco das operações

Além de todas as medidas de segurança, a empresa deve avaliar os riscos do retorno das suas operações presenciais, levando em consideração certas circunstâncias, como o estágio da doença na sua cidade.

Mas, além desta preocupação, a OMS também lista itens que devem ser levados em consideração antes de retomar as atividades:

  • a efetividade no controle da transmissão do vírus no local em questão;
  • um sistema nacional de saúde com capacidade de testar, tratar cada caso e acompanhar o contágio;
  • a adoção de medidas preventivas;
  • a educação e o engajamento da sociedade para aderir às novas normas de convívio social;
  • entre outros.

De acordo com a Fiesp, ao retornar, as empresas devem respeitar protocolos de combate à Covid-19 e que a cada sete dias é recomendável que a situação seja reavaliada e, a partir disso, as regras podem ser revisadas.

#6: Os modelos de gestão estarão sob estresse por um bom tempo

Os modelos de gestão, mesmo os mais resilientes e resistentes, estão sob estresse nesse momento e, provavelmente, permanecerão assim por um bom tempo, levando em consideração temas como transformação digital, modelos e parceiros de fornecimento, além de expressivo foco no core business para manter a relevância.

Além disso, haverá o uso mais colaborativo da tecnologia, carregando preocupações justificáveis, como a proteção de dados, capacidade de banda de larga, entre outros.

Será um grande desafio saber quais investimentos priorizar em um cenário de transformação e capital limitado.

Da crise para a transformação: Fases da gestão DA crise, gestão NA crise e gestão PARA transformação

Gestão DA crise:

Principais desafios da jornada do líder durante a gestão da crise:

  • Tomar medidas para a sobrevivência da operação;
  • Engajar todos para urgência;
  • Dificuldade para tomar decisões.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver capacidades para exercer o novo papel;
  • priorizar as suas atividades e tomar decisões;
  • dialogar e engajar stakeholders estratégicos.

Principais desafios da jornada dos gestores durante a gestão da crise:

  • implantar planos de contingência;
  • falta tempo para dedicar às demandas emergenciais e dialogar com as pessoas.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver capacidades;
  • tomar decisões;
  • priorizar atividades;
  • dialogar com colaboradores e stakeholders.

Principais desafios da jornada da organização durante a gestão da crise:

  • Garantir processos e alocar recursos ao que realmente importa agora;
  • Fragilidade do caixa;
  • Despreparo e medo pelas pessoas;
  • Ineficiência e ineficácia da comunicação.

Ações para elevar capacidades:

  • Construir comitê multidisciplinar;
  • Proteger do caixa;
  • Fazer conexão com medidas externas e planejar a contingência;
  • Proteger pessoas;
  • Comunicar com stakeholders.

Principais desafios do mercado durante a gestão da crise:

  • Disponibilizar formas de atendimento aos mercados;
  • Incerteza sobre a curva de demanda e oferta;
  • Diálogo e comunicação reativa.

Ações para elevar capacidades:

  • Mapear e definir os mercados essenciais;
  • Planejar a comunicação e diálogo com o mercado;
  • Adaptar a oferta de valor.

Principais desafios do futuro durante a gestão da crise:

  • Planejar ações que poderão ser executadas;
  • Incertezas inviabilizam construção do planejamento e projeção de cenários.

Ações para elevar capacidades:

  • Propor iniciativas que garantam a sustentabilidade futura do negócio;
  • Ter vigilância continuada do ambiente.

Principais desafios da sociedade durante a gestão da crise:

  • Aprender a dialogar com a comunidade em torno;
  • Falta de conhecimento sobre o que e como pode ser feito.

Ações para elevar capacidades:

  • Desenvolver capacidades para expandir o alcance do propósito;
  • Estabelecer prioridades e construir ações para a comunidade em torno.

Gestão NA crise:

Principais desafios dos líderes durante a gestão na crise:

  • criar o ambiente para a reflexão estratégica;
  • incertezas;
  • dificuldade para tomar decisões.

Ações para elevar capacidades:

  • dar foco a gestão do negócio no cenário atual;
  • promover a reflexão sobre o futuro e a nova visão para o negócio.

Principais desafios dos gestores durante a gestão na crise:

  • trabalhar com foco;
  • nostalgia;
  • medo de errar.

Ações para elevar capacidades:

  • reorganizar objetivos estratégicos;
  • elevar as capacidades para gerir o foco e dialogar de forma continuada.

Principais desafios da organização durante a gestão na crise:

  • realizar vigilância  do ambiente;
  • planejar ações de curto e médio prazo;
  • Informações desencontradas.

Ações para elevar capacidades:

  • reorganizar a governança DA crise e NA CRISE;
  • estabelecer prioridades estratégicas;
  • pilotar projetos chaves.

Principais desafios do mercado durante a gestão na crise:

  • agir com foco;
  • incertezas e medo do futuro.

Ações para elevar capacidades:

  • ter diálogo continuado;
  • ter vigilância do ambiente para identificar desafios e mapear oportunidades.

Principais desafios do futuro durante a gestão na crise:

  • refletir sobre as mudanças no mercado;
  • incerteza sobre a demanda;
  • mudanças de comportamento do mercado.

Ações para elevar capacidades:

  • fazer reflexões para inovação e transformação.

Principais desafios da sociedade durante a gestão na crise:

  • entender os impactos das organização na sociedade;
  • conflito caixa X pessoas X parceiros.

Ações para elevar capacidades:

  • adotar medidas éticas e práticas sustentáveis;
  • transformar a empresa em uma organização.

Gestão PARA transformação:

Principais desafios dos líderes durante a gestão para transformação:

  • liderar o novo;
  • engajar a organização no propósito;
  • sensação de tempo perdido e fracasso.

Ações para elevar capacidades:

  • elevar as capacidades para liderar a transformação.

Principais desafios dos gestores durante a gestão para transformação:

  • gerir pessoas para a transformação;
  • resistência à mudança;
  • desconhecimento do novo.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver capacidades para gerir a transformação.

Principais desafios da organização durante a gestão para transformação:

  • trabalhar nova cultura: aceitação do erro, agilidade e inovação;
  • nostalgia;
  • medo de errar.

Ações para elevar capacidades:

  • implantar os ganhos: capacidades hard e soft skills;
  • gerir a estratégica de forma ágil e contínua;
  • liderar e pilotar projetos transformadores.

Principais desafios do mercado durante a gestão para transformação:

  • construir e gerar valor para o novo mercado;
  • dificuldade em separar o que é tendência do modismo.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver nova proposta de valor;
  • gerir portfólio de clientes e geração de valor.

Principais desafios do futuro durante a gestão para transformação:

  • aprender a conviver com a incerteza e fazer a estratégia;
  • incerteza;
  • velocidade da mudança.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver mindset para estratégia de forma continuada (strategizing);
  • ter vigilância do ambiente de forma continuada.

Principais desafios da sociedade durante a gestão para transformação:

  • gerir os impactos das organização na sociedade;
  • conflito caixa X ESG.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver Open Strategy.

Gostou deste artigo? Aproveite este momento de planejamento da retomada da sua empresa e confira a gravação do nosso evento online Conselheiros do Bem, com o tema Estratégia de Renovação: Responder, Recuperar, Sustentar, com o professor Vicent Dubois da Fundação Dom Cabral.

Liderança 4.0 para a era da transformação digital

O mundo mudou consideravelmente e em pouquíssimo tempo, no que se refere às pessoas, seus comportamentos, necessidades, estilos de vida, competências, capacitação e forma de trabalhar e se relacionar.

Não se adaptar às estas mudanças é caminhar para o fracasso. Afinal, a quarta revolução industrial chegou exigindo que todos saiam da sua zona de conforto e pensem fora da caixa. Não há para onde correr.

É necessário que, nesta situação, os líderes se preparem para um futuro ainda mais diferente, inovador e cheio de novos modelos de negócios, que podem trazer desafios que irão superar todos os que já foram vividos, falando dos principais pilares: pessoas, processos e tecnologia.

Neste sentido, surge a liderança 4.0. Uma nova forma de liderar, emocionalmente inteligente e disposta a estimular a inovação dos times, capacitar em vez de comandar e caminhar movido pela empatia e não pelo ego. Continue lendo e entenda mais.

Mas antes, o que é a liderança 4.0?

A liderança 4.0 é responsável por conduzir colaboradores em um ritmo ditado pelas

mudanças do mercado, muitas vezes baseadas em novas tecnologias.

Ela deve estar preparada para lidar com a:

  • agilidade das informações;
  • divergências comportamentais;
  • pressão mercadológica;
  • focando resultados por meio das pessoas;
  • potencializando-as;
  • compreendendo e investindo nas equipes.

Ao mesmo tempo, a liderança deve lidar com as transformações estratégicas e operacionais e construir bons relacionamentos com os colaboradores, baseados na cultura organizacional, estrutura de trabalho e valores da empresa.

A humanização das relações é um pilar muito importante da liderança 4.0, bem como o desenvolvimento das aptidões de cada colaborador e da equipe.

É importante que o líder esteja preparado para navegar entre todas as diferentes gerações, que estão buscando maiores desafios, autonomia e responsabilidades, sendo movidos por um propósito.

Isso significa construir uma cultura organizacional que substitua o modelo de gestão tradicional, que é marcado por hierarquia, padronização e controle.

A nova liderança assegura uma gestão mais compartilhada, hiperconectada, relacional, inovadora e com a habilidade de extrair o melhor das pessoas que, mesmo não tendo as respostas, sabem onde buscá-las ao conectarem pessoas e assuntos relacionados.

Além disso, é importante destacar que na liderança 4.0, o líder tem que ser o protagonista do processo. É papel dele ter uma visão clara dos objetivos da equipe, alinhando-os consistentemente com a missão, visão e valores da empresa em sua gestão estratégica, comunicando de forma transparente a todas as equipes.

Habilidades essenciais para se tornar uma liderança 4.0

  • Senso de Propósito: ter total clareza da missão, da visão e dos valores da organização, com postura e papel multifuncional;
  • Inteligência Emocional: ter maturidade, resiliência e empatia ao lidar com outras pessoas;
  • Saber lidar com as diferenças: é importante compreender a diversidade, as culturas e habilidades interpessoais. Lembre-se que todas as pessoas são diferentes, aprendem de maneira diferente, se comunicam de maneira diferente. É importante saber lidar e não obrigar as pessoas a serem o que não são;
  • Agilidade de Aprendizagem e Compreensão: aprenda a atualizar-se rapidamente, transformando experiências e conhecimentos em soluções;
  • Colaboração e compartilhamento de informações: a hierarquia não é mais a sustentação da relação. O compartilhamento permite a tomada de decisão rápida, com maior fluidez na comunicação e divisão na tomada de risco;
  • Ferramentas: deixe de vê-las como as principais soluções para um problema, mas sim como um método;
  • Transparência nas ações: o diálogo aberto e sincero é fundamental para um bom clima organizacional baseado na confiança, o que melhora bastante o desempenho da equipe;
  • Focado em Pessoas: manter as equipes engajadas, desenvolver talentos, saber ouvir, comunicar-se, motivar, dar feedbacks constantes, tratar erros e acertos como processo de aprendizagem para alcançar resultados melhores e gerenciar conflitos. Em resumo, é isso que é focar em pessoas;
  • Foco na inovação: incentive as habilidades individuais, para que exista maior criatividade e identificação de oportunidades, com aprendizados constantes;
  • Protagonismo: lidar com a vulnerabilidade. Afinal, mostrar que é vulnerável não é sinal de fraqueza e, sim, de ser humano;
  • Planejamento e Estratégia: pense em como as metas serão atingidas a partir da consciência coletiva.

Mindsets que impedem o desenvolvimento de uma liderança 4.0

Em um mundo 4.0, manter o mesmo pensamento retrógrado de antes é a ação principal para manter a organização em um mesmo patamar, sem crescimento, sem inovação, e possivelmente, caminhando para o fracasso.

Confira quais são os mindsets que impedem o desenvolvimento de uma liderança 4.0:

  • priorizar métodos antigos, hierarquia e controle: sendo necessário passar por várias pessoas para aprovar atividades pequenas e atuar com processos engessados e sem o auxílio da tecnologia;
  • ignorar que a transformação digital precisa acontecer de maneira top down: é importante adotar a digitalização para manter-se competitivo, gerar consciência coletiva e trabalhar o modelo botton-up;
  • não investir em treinamento dos colaboradores: é importante para que eles saibam como usar corretamente as novas tecnologias e aumentar o senso de pertencimento;
  • esquecer de vivenciar as transformações e aceitar as inovações: é interessante promover atividades para contagiar o time, estimulando e desafiando novas atividades;
  • considerar a transformação digital uma ameaça: isso inclui boicotar as ideias de colaboradores e líderes e iniciativas de digitalização, contaminando negativamente a equipe;
  • pensar que a tecnologia vai suprir a necessidade humana: lembre-se que a tecnologia agiliza os processos, para aumentar o tempo para atividades estratégicas;
  • não ter atenção para a maneira como os líderes estão se comunicando com os colaboradores e enxergando as mudanças.

Gostou deste conteúdo? Continue lendo no blog da Barros e confira o artigo Sobreviver e liderar na transformação digital. Boa leitura!

Transformação cultural nas empresas: o que é e como fazer?

transformação cultural

Virou uma febre falar de transformação digital nas empresas, mas antes dela é necessário haver uma transformação cultural nas organizações.

Afinal, é por meio da mudança de cultura e mindset das pessoas da empresa (dos diretores aos colaboradores), que os processos são otimizados e fica mais fácil começar uma transformação digital.

No entanto, se você ainda não tem ideia sobre como a cultura da empresa pode influenciar na implantação da tecnologia e otimização dos processos da organização, neste artigo vamos explicar tudo.

Continue lendo e saiba mais sobre transformação cultural e como começar na sua empresa.

O que é transformação cultural, exatamente?

Mas antes, o que NÃO é transformação cultural:

  • focar na tecnologia como um fim e esquecer de todo o ecossistema dentro da empresa;
  • ter líderes neutros (ou ser um líder neutro) e que não instigam o time a se transformar constantemente;
  • ter a cultura colada na parede da organização (ou em uma apresentação que ninguém lê), mas pouco clara na mente dos colaboradores.

Fazer o contrário de tudo isso e focar em criar uma clara conexão entre cultura e resultado financeiro, faz com que as empresas cresçam até 1026% em um prazo de 10 anos, de acordo com a Barrett Values Centre.

Isso acontece, porque a transformação cultural é uma mudança que não acontece apenas na empresa em si, mas também no coração, na mente e nas habilidades dos colaboradores.

Quando as pessoas têm a convicção (coração) de mudar o seu comportamento, elas passam a entender como é essa mudança (mente) e a adotar as ferramentas (habilidades) necessárias para mudar. A consequência disso são maiores resultados para a organização.

Sendo assim, a transformação cultural é uma série de anseios, motivações e objetivos organizacionais das pessoas com as normas e procedimentos interativos do grupos, que se manifesta numa orientação comportamental de líderes e colaboradores para os resultados. Em outras palavras, é a base que orienta as pessoas no trabalho e na vida

E essa base também contribui com a adaptabilidade dos colaboradores em relação à transformação digital, adoção de novas tecnologia e processos, incluindo a automatização deles.

Somente com uma cultura forte, consolidada e muito clara na mente de todos, da diretoria aos colaboradores, é que será possível preparar os funcionários na condução de processos digitais.

Isso significa que, antes de adotar a transformação digital na empresa, é necessário já ter tido uma transformação cultural.

Transformação cultural X Transformação digital: qual a diferença?

Enquanto a transformação cultural exige uma mudança no coração, na mente e nas habilidades da empresa como um todo, a transformação digital é um processo no qual as empresas utilizam a tecnologia para melhorar o desempenho dos processos e garantir resultados melhores.

Em outras palavras, significa que a transformação cultural foca em mudar o mindset das pessoas e a transformação digital é uma mudança estrutural, dando um papel essencial para a tecnologia.

Por esta razão e pelas modificações frequentes no mercado, se não houver uma mudança de cultura antes da digital, dificilmente os colaboradores conseguirão se adaptar rapidamente à nova realidade.

Portanto, é importante que as organizações foquem nestes atributos:

  • desenvolvimento sustentável;
  • compromisso com as partes interessadas;
  • geração de valor;
  • adaptabilidade;
  • liderança transformadora;
  • pensamento sistêmico;
  • orientação por processos.

Quando a empresa coloca esses atributos em prática, fica mais simples compreender que os resultados não devem priorizar somente os investimentos em curto prazo. É preciso se alicerçar em indicadores que ajudem na sustentabilidade da empresa por longos anos.

Por isso, a transformação cultural é a base que mantém a empresa no devido desenvolvimento e sem abalar na gestão das pessoas quando as mesmas não estiverem devidamente preparadas para encarar a transformação digital.

Por que devo me preocupar com a transformação cultural?

Com a transformação cultural, você quer que a equipe saiba que não há problema em falhar, por isso você lidera pelo exemplo, não tendo vergonha de compartilhar os seus desafios e como você conseguiu superá-los.

Além disso, somente através da transformação de cultura é possível fornecer oportunidades à equipe e criar tempo para eles correrem riscos, eliminando o medo de falhar.

Desta forma, é possível desenvolver uma cultura forte que dê a liberdade e a autonomia de tomar decisões e a oportunidade de pensar criativamente, não deixando de lado a exigência de habilidades concretas e a capacidade de aprender coisas novas rapidamente.

Mas como desenvolver a empresa para o mindset digital? De acordo com uma pesquisa do MIT Sloan Management Review e Deloitte, há 5 boas práticas para isso:

  • a implementação de mudanças sistêmicas na forma de organizar e desenvolver forças de trabalho estimula a inovação no local de trabalho e cultiva culturas e experiências digitais;
  • trabalhar com planejamento estratégico mais longo é um diferencial de organizações mais maduras digitalmente, geralmente olhando para cinco anos ou mais;
  • dimensionar pequenos experimentos digitais em iniciativas que tenham impacto no negócio, descobrindo como financiar tais empreendimentos para que não enfraqueça diante das necessidades de investimento mais imediatas;
  • ser um ímã de talento, fazendo com que os colaboradores sintam que há espaço para o desenvolvimento de suas habilidades digitais;
  • assegurar que os líderes tenham a visão necessária para liderar uma estratégia digital e disposição para comprometer recursos para alcançar essa visão.

Conseguiu entender a importância da transformação cultural antes de adotar tecnologias e outras mudanças digitais na sua empresa? Quer saber mais como mudar o mindset para alcançar esse objetivo? Continue lendo o blog da Barros.

Escolha sua pós-graduação

escolha sua pós-graduação

Por Osvino Souza Filho* e Andréa Guerra**.

* Professor associado da Fundação Dom Cabral

** Gerente de projetos da Fundação Dom Cabral 

Nos últimos anos, vivenciamos uma enorme expansão da oferta de cursos de nível superior no Brasil, ampliando o acesso da população ao ensino universitário. Consequentemente, o mercado passou a exigir uma nova diferenciação na formação profissional – ou, genericamente, uma pós-graduação – para seus empregados e candidatos. Mas, se você quer investir em sua carreira e no seu destino acadêmico e profissional, o primeiro passo é compreender bem as opções desse universo, que, inclusive, se diferencia nos contextos brasileiro e internacional.
Terminada a graduação, você pode optar, de modo geral, por dois tipos de programas de pós-graduação: os lato sensu, que compreendem os cursos de especialização em diversos temas e áreas específicas, e os stricto sensu – os mestrados e os doutorados. Os programas de especialização são mais focados na aplicabilidade do conhecimento; já o mestrado e o doutorado apresentam uma abordagem e um rigor mais acadêmico.
No mundo dos negócios, fala-se comumente dos programas de Master in Business Administration (MBA) ou Mestrado em Administração de Negócios, conhecidos no mundo inteiro. Trata-se de uma formação geral em gestão de negócios, cujo objetivo, entre outros, é aproximar mais a prática da teoria. No exterior, o MBA é considerado um tipo de mestrado, ou seja, uma pós-graduação stricto sensu, que surgiu da necessidade de os executivos se aprofundarem em temas e conceitos na área da gestão que pudessem ser usados nas organizações em que atuavam.
No entanto, no Brasil, de acordo com o Ministério da Educação (MEC), o MBA é considerado uma pós-graduação lato sensu, ou seja, um curso de especialização. Porém, é possível encontrar instituições brasileiras que oferecem programas de MBA que atendam ao padrão internacional.
No caso do MBAs, existem variações, destinadas a diferentes perfis e situações dos profissionais. Por exemplo, existe o MBA tradicional e o executivo. O MBA tradicional é um curso que quase sempre exige dedicação exclusiva do aluno (full time), que, posteriormente, é encaminhado ao mercado de trabalho. Geralmente, tem duração de dois anos e é mais voltado para profissionais com pouca experiência.
Por sua vez, o MBA Executivo destina-se a quem já tem uma bagagem profissional ou uma experiência de mercado e quer dar um upgrade na carreira. Geralmente, o programa é estruturado em módulos (part time), de modo que o executivo consiga conciliar o curso com suas atividades profissionais e pessoais. Assim, o público dessa modalidade de MBA está empregado e tem, em média, entre 30 e 40 anos. Em geral, as empresas têm interesse em investir no aprimoramento desses executivos e ajudá-los com os custos dos programas de MBA. Dessa forma, elas podem também aprimorar suas práticas a partir de conceitos em gestão atualizados.
Se você concluiu a graduação, não importando qual foi a sua formação, quer aprimorar suas competências em gestão e já tem uma significativa experiência de mercado, não hesite em buscar uma pós-graduação, pois ela certamente vai impulsionar sua carreira. Uma especialização ou um MBA (padrão internacional), dependendo do seu momento profissional, poderão ser boas opções.
Caso você esteja saindo da graduação e ainda tenha dúvidas, vivencie algumas experiências no mercado. Nesse período, com certeza, você vai amadurecer seus objetivos profissionais e terá mais clareza quanto aos rumos a seguir. 27

Transformação digital: se oriente com uma bússola

transformação digital

Por Paulo Almeida – professor da FDC

Há uma vantagem competitiva das empresas que conseguem completar sua transformação digital. Elas vão conseguir inovar, se adaptar e se preparar para os desafios e minimizar os riscos externos que poderiam fazer delas instituições irrelevantes para o seu mercado. Ou seja, esse modelo aumenta a capacidade de absorção e transformação da estrutura àquilo que são os desafios que se vão colocar permanentemente. Sejam desafios de organização interna, como os processos, ou externa, como a entrada de novos competidores no mercado, que venham a desequilibrar o que era até aí a forma de funcionamento naquele setor do mercado.

Use uma bússola para se orientar nesse processo

Aqui na FDC nós utilizamos um roteiro que chamamos de bússola. Em resumo, um gestor deve estruturar o desafio digital, mobilizar a organização, focar o investimento e sustentar a transformação. Os desafios dessa liderança digital são: influenciar os diferentes setores da empresa para aderir à mudança, incentivar e proteger a cultura digital, mobilizar e engajar as pessoas para novos comportamentos, gerir e sustentar a mudança monitorando o processo, e, por fim, mobilizar e integrar as diferenças de negócio na transformação digital dessa perspectiva, colocando as pessoas a colaborarem para isso.

A adaptação na transformação digital pressupõe um novo estilo de liderança

O perfil de competência de liderança que é desejável nessa revolução 4.0 e nesse processo de transformação digital em curso passa por um perfil de competências que estimulem a criatividade das pessoas, estimulem o pensamento empreendedor, a capacidade de solução dos problemas mais complexos, a capacidade de resolução de conflitos que vão emergir na própria organização e de tomada de decisão. Mas, também, remete à capacidade analítica de lidar com dados complexos e muitas vezes contraditórios, o que requer capacidade de pesquisa e de conexão que as lideranças das organizações, nesse contexto de transformação digital, deverão ter.

E o Brasil?

No Brasil, nos últimos três ou quatro anos, houve empresas que, quando pensavam em transformação digital, contratavam alguém da área de TI para conduzir essa transição, acreditando que a mudança de um membro na organização traria a transformação esperada. Grande parte dessas experiências resultou em insucesso. Uma nova contratação funciona como um catalisador desse processo apenas se a alta liderança estiver comprometida com o sucesso e se a cultura for criada e propagada por multiplicadores internos. E é fundamental que os líderes empresariais entendam isso mesmo, se queremos um Brasil inovador, com empresas competitivas, nesse novo ecossistema em transformação permanente.

Texto original publicado no blog da Fundação Dom Cabral.

Colaboração entre startups e empresas estabelecidas é tema de encontro do Centro de Referência em Inovação do Ceará

CRI-CE - Invoção aberta e colaboração entre startups e empresas estabelecidas

A Fundação Dom Cabral (FDC), por meio de sua associada Barros Soluções em Gestão, realizou, no dia 28 de agosto, mais um encontro do Centro de Referência em Inovação do Ceará (CRI-CE). O tema escolhido para guiar as discussões foi “Unicórnios encontram Dragões: efetiva colaboração entre startups e empresas estabelecidas”.

Colaboração entre empresas

Ana Burcharth, professora da FDC e coordenadora do CRI Minas, foi convidada para abordar o assunto. “Se bem gerida, a cooperação entre grandes empresas e startups é uma estratégia de inovação aberta com alto potencial”, conta Ana.

Ela também citou os principais motivos que levam as empresas a aderirem a esse tipo de estratégia. Os objetivos mais comuns são o rejuvenescimento da cultura corporativa e a fomentação de um mindset empreendedor, a identificação de talentos, parceiros e fornecedores, a resolução de problemas de forma ágil e o desenvolvimento de novos produtos e negócios.

Como exemplos de forma de colaboração, a professora citou hackathons, espaços de coworking, aceleradoras ou incubadoras corporativas, parcerias para o desenvolvimento compartilhado de tecnologias, produtos ou serviços, investimento e aquisição de startups.

Após a contextualização, todos os participantes puderam ouvir as experiências de colaboração dos convidados. Para o momento de compartilhar as boas práticas, o encontro contou com a presença de Claudia Villa Diniz (Mining Hub), Lina Moreira (Hubine do Banco do Nordeste) e Igor Juaçaba (Elephant Coworking).

 

CRI-CE

O CRI-CE é uma iniciativa da FDC e de sua associada Barros Soluções em Gestão, que tem como objetivo a criação de uma comunidade interessada em trocar conhecimentos e experiências de inovação. “Nosso objetivo é criar uma comunidade prática e compartilhar como inovar. A ideia é ajudar o Ceará a se tornar um estado mais inovador”, conta Carlos Arruda, coordenador do projeto e gerente do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC.

A importância da preparação de liderança com pessoas – dicas para investir em sua preparação pessoal

Liderar e dirigir pessoas no contexto de um grupo são capacidades que requerem o desenvolvimento de muitas aptidões e responsabilidades. Saber lidar com os desafios com capacidade de gestão muitas vezes vai além da atribuição de atividades e associação de tarefas. A Barros Soluções em Gestão, associada a Fundação Dom Cabral, apresenta algumas dicas para auxiliá-lo no processo de preparação de liderança com pessoas.

 

Liste seus pontos fortes e em desenvolvimento

Nada melhor do que, durante esse processo inicial de autoconhecimento, você saiba listar seus principais atributos pessoais de de relacionamento com as pessoas. Tão importante quanto estabelecer os pontos positivos é também listar os que ainda precisam ser aperfeiçoados.

A discussão desses pontos em equipe também é uma ótima maneira de estabelecer um diálogo mais claro sobre como eles podem ser trabalhados em equipe.

Um bom líder é aquele que ouve

Ouvir as necessidades e sugestões de cada membro de uma equipe, pode parecer algo meio clichê, mas é de suma importância para projetar uma imagem de confiança no grupo.

 

Cada pessoa traz consigo uma visão de mundo diferente e pode contribuir para a visualização de estratégias aplicadas no conceito de equipe. Além do diálogo estimular a criação e discussão de ideias, é algo incentivador para o sentimento de formação de equipe.

 

Saiba motivar sua equipe

Uma das capacidades de gestão mais importantes é saber trabalhar a motivação dos colaboradores. Quando motivados, seu desempenho e rendimento são melhores. Eles devem perceber o quanto são importantes para o desenvolvimento da empresa e sentirem valorizados no ambiente de trabalho.

 

Saiba listar tanto objetivos quanto incentivos para as metas alcançadas na empresa. Valorize o empenho e o esforço da equipe sempre que possível.

 

Razoabilidade

Estar preparado para lidar com obstáculos e respeitar os limites de cada um é uma característica importante dentro do sistema da equipe. Saber ser razoável com particularidades da equipe, mas também ser firme em suas decisões é necessário para o bom andamento do trabalho como um todo.

O diálogo se mostra a melhor política. Portanto, converse com a equipe sempre que possível e administre os dois lados. Trabalhe para que a equipe tenha um bom andamento e saiba lidar com as adversidades de forma engajada e independente.

 

 

A Fundação Dom Cabral, eleita a Melhor Escola de Negócios da América Latina em 2017 pelo ranking Financial Times, oferece o programa de Liderança COM Pessoas para a formação de líderes de equipes bem engajados e preparados para lidar os desafios de gestão. Em um mercado que exige resultados cada vez mais elevados, é de suma importância trabalhar suas capacidades e o autoconhecimento.

Confira o vídeo da gerente do Liderança COM Pessoas, Alice Mello, sobre as principais capacidades estimuladas pelo programa no Canal da Barros no Youtube.

 

Dentre os conteúdos abordados estão: os papéis da liderança, como alinhar, engajar, desenvolver e gerir pessoas. O alinhamento das pessoas com a estratégia da organização, gestão de conflitos, comunicação e feedback, obtenção de recursos para a mudança comportamental necessária, o entendimento do seu perfil psicológico alinhado ao estilo de liderança, dentre outras temáticas.

 

O Programa Liderança COM Pessoas torna possível a expansão das habilidades que sustentam a competência de liderança e as bases para a gestão de pessoas focada no processo de autoconhecimento para liderança de si, e entre pessoas. Voltado para gestores desafiados a alcançar resultados cada vez mais elevados, por meio de pessoas e equipes alinhadas e engajadas com as estratégias da organização, o Programa utiliza o Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), de extrema importância para o entendimento do processo de autoconhecimento.​

 

Além de proporcionar ótimos resultados para a empresa e seu ambiente organizacional, são notáveis as  mudanças nos níveis de desempenho e rendimento de uma maneira geral.

 

Conheça o programa e saiba como realizar sua inscrição no site da Fundação Dom Cabral. Conheça mais Programas de Desenvolvimento em Gestão e aprimore seus conhecimentos entrando em contato conosco: [email protected]