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o novo papel do líder nas organizações

O novo papel do líder nas organizações

o novo papel do líder nas organizações

O líder é uma peça importante em toda equipe, pois ele é o responsável por fazer a mediação entre os colaboradores e os objetivos da empresa.

No entanto, o seu papel tem gerado muitas discussões no mundo corporativo, visto que existem muitas percepções acerca do novo papel da liderança nas organizações.

Muito se ouve sobre o desafio de gerir equipes, mantê-las motivadas e elevar o nível de produtividade do time e, por conta disso, criaram-se muitos mitos em torno deste tema, associando essa nova forma de liderar a altos investimentos, bônus de performance, grandiosas estruturas, ambiente descolado, piscina de bolinhas na sala e mais…

Mas será que tudo isso é realmente necessário para compreender, ou adotar, o novo papel da liderança? Continue lendo!

O líder precisa ser inspirador, estrategista e sobre-humano?

A resposta é não. O líder não precisa ser um super herói, ter super poderes e nunca errar. Na verdade, essa é uma linha totalmente contrária ao que se espera do novo papel da liderança nas organizações.

É preciso que ele – o líder – construa um espaço para que cada colaborador possa se automotivar, se autogerenciar e tornar-se autor dos seus próprios resultados.

O líder é como um maestro de um concerto, onde o seu papel está diretamente ligado ao andamento dos processos, de forma a harmonizar o ambiente, colocar as atividades e necessidades dos colaboradores em equilíbrio e auxiliar em dúvidas e metas da organização.

Nesse novo papel, a liderança faz parte de um sistema complexo, pois as relações interpessoais se misturam aos processos de tomada de decisão.

Sergio Piza, diretor da maior produtora de papéis do Brasil, entende essa mistura como a combinação de estratégia, marca, cultura, modelo operacional de gestão, tecnologia, recursos financeiros e pessoas.

Ele também afirma que o líder busca o alinhamento, isto é, uma proposta para que o grupo caminhe junto sobre um mesmo traçado e na mesma direção.

Logo, a principal competência da liderança vem do fator humano: saber ouvir; sem julgar, sem concordar e sem discordar, apenas criando condições para que a conversa tenha um progresso favorável.

Ouvir de verdade faz com que o colaborador se sinta confortável para dizer o que sente, sem medo e com total confiança em seu líder.

Boca fechada e ouvidos atentos: a era da ‘chefia’ já acabou

Encontrar um chefe não é tão difícil quanto imaginamos, afinal bastam apenas 10 minutos de conversa para perceber que são profissionais com tendência a comandar pessoas, impor ordens e serem autoritários.

Além disso, são centralizadores de poder, apontam erros de forma carrasca e têm o hábito de falar muito, mas ouvir muito pouco.

Acontece que trabalhar desta forma proporciona o efeito oposto ao da inovação e crescimento da organização, ocasionando retrocesso ou, simplesmente, uma parada no tempo.

Portanto, manter a boca fechada e os ouvidos atentos, faz com que os colaboradores sintam-se livres para aflorar as suas ideias, principalmente, se o alvo da empresa é a inovação.

E o resultado da inovação pode provocar diversos benefícios, como a redução de custos, o ganho de produtividade, aumento na qualidade dos produtos ou serviços, assimetria competitiva e, frequentemente, monopolização temporária de uma oportunidade de mercado, gerando maior lucro.

O novo papel da liderança vai além e também assume a posição de educador, contribuindo para que cada pessoa assuma a sua autonomia e tenha atitudes conscientes diante do seu trabalho; ou seja, saiba o que faz, porque faz e veja um pouco de si em cada produto ou serviço da organização.

Diante disso, o líder promove o engajamento da equipe, elevando o interesse pelo trabalho, o orgulho pelo que faz, o reconhecimento das competências e a renovação da motivação.

Desta forma, o líder consegue unir vários pontos importantes:

  • incentivar a inovação;
  • alcançar ganhos eficientes;
  • elevar a produtividade do time;
  • e atingir grandes resultados de forma sustentável.

Com isso, é possível sustentar as mais diversas transformações na estrutura e cultura organizacional, em prol do desenvolvimento de uma empresa extraordinária.

Mas, por onde começar?

Autoconhecimento é o ponto de partida. Não dá pra mudar os caminhos da liderança sem investir em autoconhecimento e almejar a identificação do seu propósito de vida. 

É com isto que se oferece ao time um contexto que instigue a motivação, a inovação, o aprendizado constante e o aumento da produtividade.

Mas, apenas o trabalho diário não basta, afinal todos temos uma vida que vai muito além do que somos profissionalmente. Segundo Piza, é importante haver um processo de reflexões pragmáticas para que as suas escolhas de vida e carreira estejam em harmonia com sua essência e, ao mesmo tempo, levem aos melhores resultados para sua realização pessoal.

É importante haver uma sintonia entre os valores profissionais e pessoais, em um nível em que um leve em consideração o outro.

É a partir desta relação com si mesmo que o líder poderá estabelecer relações de confiança e desenvolvimento com os colaboradores, de forma que seja possível aprender, realizar e retribuir.

Essa ressignificação do papel do líder é crucial para os novos tempos, pois constrói um ambiente fundamentado na confiança, permitindo conversas sinceras e poderosas, onde é possível desenvolver soluções inovadoras para problemas complexos.

Portanto, não se trata de uma liderança inspiradora, estrategista e sobre-humana, mas sim, uma liderança que tenha lógica para o crescimento sustentável do negócio e que traga sentido para todos os colaboradores.

3 líderes que são reconhecidos mundialmente e são exemplos para as organizações

Existem muitos líderes que são reconhecidos em todo o mundo por sua coragem, paixão ou determinação e, por isso, são um exemplo de liderança. Veja quem são:

Walt Disney

Os principais ensinamentos deixados por Walt Disney foram a valorização do indivíduo e a adoção de práticas que pudessem garantir o engajamento e a motivação dos colaboradores da empresa.

Não é à toa que a Disney tem como premissa a valorização da cultura organizacional, com líderes de alta performance e o estímulo a um ambiente colaborativo.

Como resultado, Walt Disney deixou como legado uma empresa referência mundial, que busca a perfeição e conquistar resultados cada vez melhores, por meio de clientes satisfeitos, felizes e fidelizados.

Bill Gates

Bill Gates ficou conhecido por construir um império e modificar, definitivamente, a maneira como toda a sociedade se comunica e se relaciona.

Afinal, junto com o seu amigo e parceiro empresarial, Paul Allen, ele fundou a Microsoft, uma das empresas mais importantes no desenvolvimento de softwares em todo o planeta.

A dica de Gates para ser um bom líder, é que todas as lideranças da organização exercitem as suas ideias e o pensamento criativo, diariamente, e evitando rotinas, para que seja possível aguçar a percepção sobre novas alternativas e possibilidades.

Steve Jobs

Steve Jobs, fundador da Apple, provou que uma cultura organizacional bem definida é um elemento muito importante para manter a competitividade de uma organização.

Jobs procurava sempre compartilhar a sua visão com os seus colaboradores, para reforçar o comprometimento de todos com o negócio, missão e valores da empresa.

Você gostou deste artigo? Deixei nos comentários a sua opinião sobre o novo papel da liderança nas organizações e participe dessa discussão.

Dicas para transformar a empresa em um bom lugar para trabalhar

como transformar a sua empresa em um bom lugar para trabalhar

Não se trata apenas do salário e vale alimentação. Trabalhar significa passar horas da sua semana em uma empresa, com o compromisso de realizar um trabalho de forma criativa, focada e com resultados.

E, além disso, também significa estar satisfeito com o ambiente em que se está, se sentir valorizado como profissional e instigado a driblar desafios.

É neste contexto que chegamos a um questionamento: o que fazer para tornar esse trabalho, um ambiente onde as pessoas realmente querem estar?

Continue lendo e confira dicas primordiais para que a sua empresa torne-se um lugar agradável para se trabalhar.

O que define um bom para trabalhar em tempos de pandemia?

Um excelente lugar para trabalhar pode ser resumido em apenas uma palavra: pessoas.

Ainda que uma organização possua excelentes ambientes, salários ou mesmo um plano de carreira consolidado, se ela não olha para as pessoas e as coloca no centro das decisões, então ela não possui nada.

Em momentos de crise, como este em que vivemos, as empresas que se destacam são aquelas que, de fato, acreditam no que fazem e estão cuidando das pessoas.

Veja três características principais das melhores empresas para se trabalhar:

  • Possuem um ambiente de confiança. É aquele lugar onde todos se sentem bem, à vontade e estimulados. Onde há transparência, abertura no diálogo, respeito, proximidade entre as pessoas e entre o líder e a equipe;
  • Estimulam o propósito da organização. É o propósito que une e liga as pessoas, faz com que elas se sintam parte do mesmo time, integradas, unidas e que possuem um significado maior pelo que lutar;
  • Possuem espírito de colaboração e trabalho em equipe. Isso vale para dentro das equipes, bem como entre setores e, também, para fora da organização, por meio da solidariedade, o apoio à outra pessoas e outras empresas.

Essas três características formam um excelente lugar para trabalhar, mas, indo além, também é preciso solidificar a cultura da organização, principalmente em tempos de isolamento social, quando os colaboradores estão distantes uns dos outros ou têm que se adaptar à uma nova rotina, com cuidados e atenção redobrada.

Solidificando a cultura da organização durante a pandemia

Solidificar a cultura de uma empresa durante uma crise, isolamento social e mudanças tão bruscas e repentinas, com certeza, é um desafio ainda maior do que o fazê-lo presencialmente, quando as pessoas estão próximas o tempo inteiro.

É claro que, se tratando de ambientes complexos e tóxicos, a cultura da organização não conseguirá se solidificar ainda que não exista uma crise global.

Porém, se pensarmos bem, a cultura do home office já existe há muito tempo, afinal há anos já existem equipes que trabalham de maneira remota.

Como as empresas de tecnologia, por exemplo, que costumam trabalhar com pessoas do mundo inteiro que, muitas vezes, nunca se veem presencialmente.

Ou seja, os líderes de empresas multinacionais, empresas descentralizadas ou do ramo do varejo, já tinham esse desafio antes da pandemia. Nós apenas não percebemos que isso já era tão presente.

O problema é que essa modalidade foi ampliada muito rapidamente, reforçada sem tempo para adaptação e com um adicional impeditivo da pandemia em si.

Porém, o desafio de desenvolver a cultura com pessoas remotas já existia e isso não é um impeditivo para que a cultura da organização se espalhe, afinal existem culturas muito fortes que passam por gerações e ainda permanecem.

Diante disso, o papel do CEO é fundamental, é claro, mas o líder de primeiro nível é ainda mais importante para a construção e manutenção da cultura da organização.

Se este reproduzir as mensagens gerais e corporativas, com certeza ela se solidificará. No entanto, se ele trabalha em um sentido contrário, ele se tornará um obstáculo fortíssimo para a difusão dela.

Em outras palavras: é o líder de primeiro nível que contribuirá para a perenidade ou para a destruição da cultura de uma empresa.

Quais serão os impactos e mudanças nas organizações ou na construção de equipes?

Existem duas situações que serão aprofundadas, devido às mudanças que ocorrerão no mundo. Veja quais:

  • Mudança no papel da liderança em todos os níveis, pois, a partir de agora, ela estará ainda mais próxima das pessoas o tempo todo. Seja fisicamente ou não;
  • Aumento da flexibilidade das organizações. Aquelas empresas que já tinham um modelo flexível antes da pandemia, agora sofrerão menos, mas empresas tradicionais terão mais dificuldade.

As pessoas perceberam que é possível trabalhar de outra forma, portanto exigirão às organizações que tenham modelos mais flexíveis para se trabalhar.

Afinal, não dá mais pra ficar controlando o horário de início e de término dos colaboradores, se estão online o tempo inteiro ou quanto tempo demoraram em cada atividade.

Diante disso, é mais do que necessário ter um ambiente de confiança.

E a melhor maneira de construir isso é estar próximo aos colaboradores e perguntar o que eles acharam desse novo momento, o que melhorou, o que piorou e o porquê. Isso ajudará a entender o contexto de cada colaborador, bem como as suas facilidades e dificuldades, além de contribuir para uma melhora da produtividade e qualidade de vida de todos.

Gostou deste artigo? Continue lendo sobre o assunto e confira também como a gestão de equipes atua para manter a motivação e organização em tempos de instabilidade. Boa leitura!

Fonte: Entrevista com Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work, no podcast Diálogos FDC da Fundação Dom Cabral

Qual é a importância do CEO na Governança Sustentável?

Por Heiko Spitzeck – professor e diretor do Núcleo de Sustentabilidade da FDC

Eu defino ‘Governança’ da forma mais clássica possível: governança é o sistema com o qual empresas estão sendo supervisionadas e controladas. Tradicionalmente, tivemos esses controles de maneira financeira. Hoje, como entram questões de ESG (Environmental, Social & Governance na sigla em inglês) como mudanças climáticas, desmatamento, diversidade, esses temas precisam ser integrados ao sistema com o qual a empresa está sendo supervisionada e controlada.

E logo de cara, gostaria de esclarecer que o CEO tem um papel fundamental para trazer os temas de sustentabilidade e de ESG no conselho de administração (CAD) e explicar o que pode/deve ser feito por ele (ele, o CEO).

Já passamos da hora de ‘não-discutir’ sustentabilidade no Conselho. E vou além: não é só abordar o tema. É necessário que esta conversa aconteça de forma estruturada em duas frentes:

Uma intrínseca: acionistas e executivos colocando propósito e impacto socioambiental na pauta porque querem deixar um legado na sociedade. Um exemplo disso é a iniciativa CEO Legacy da Fundação Dom Cabral. Outro é o movimento das empresas B que colocam o impacto social no estatuto da corporação.

A outra é extrínseca: por pressão externa. Vemos que, hoje, a discussão sobre riscos ESG está aquecida nos investidores, liderada bastante pela BlackRock e pelas cartas de seu CEO Larry Fink. Quem exporta para mercados internacionais mais exigentes também está se acostumando com a discussão ESG.

Então, quem não sabe colocar os assuntos sobre ESG no Conselho de uma forma estruturada e relevante para o negócio, vai confrontar desvantagens no financiamento e no relacionamento com stakeholders.

E quem influencia isso?

Tem vários grupos influentes na governança. Os acionistas, os conselheiros e o CEO. Mas quero e vou focar no CEO. Hoje, sei de CEOs que levam a conversa de ESG ao Conselho – seja junto com o CFO por causa de relações com os mercados financeiros, seja por riscos socioambientais da operação, seja por riscos reputacionais ou seja por valores próprios do CEO.

O estudo da Russell Reynolds juntos com Pacto Global, que analisou CEO’s das Fortune 500 avançados na questão socioambiental, mostra que há três perfis dos líderes engajados: 45% são born believers, 43% foram convencidos da relevância de ESG ao longo das suas carreiras e 12% foram despertados/acordados por experiências-chave.

O estudo identifica o que eles chamam de um “mindset sustentável”, que tenta incluir stakeholders, fomentar a inovação disruptiva, pensamento de longo-prazo e no ecossistema de negócios. CEOs com esse mindset têm várias formas de colocar a sustentabilidade na governança:

Primeiro, identificar os temas sociais e ambientais que mais impactam o negócio e assumir um compromisso público de endereçá-los, além de alinhar as metas com os incentivos dos executivos. Alinhado a isso, é necessário investir fortemente na capacitação da equipe de sustentabilidade corporativa, para cada um entender seu papel e indicadores-chave e desempenho.

Segundo, usar os indicadores e o desempenho socioambiental para elaborar estratégias onde a sustentabilidade é um driver de valor e um critério de diferenciação frente aos concorrentes.

Os públicos-alvo da organização precisam enxergar a sustentabilidade no core do negócio, que é na oferta de produtos e serviços da organização.

O grande desafio é criar uma cultura de conversa que integre temas socioambientais no CAD de duas perspectivas: de riscos e de oportunidades.

O CAD precisa avaliar riscos socioambientais nas decisões – sobretudo as decisões de investimento; como fala Fábio Barbosa: “os passivos ambientais que você tem no balanço hoje são de ações que a empresa tomou uns 10 anos atrás. Assim, as suas decisões hoje vão ser avaliadas com os valores da sociedade daqui a 10 anos”. 

O outro eixo é oportunidade. Sustentabilidade está diretamente ligada à agenda de inovação e na revisão do portfólio de produtos e serviços que a empresa oferece.

Mas bons exemplos não faltam.

Existem várias empresas com um comitê de sustentabilidade ligado diretamente ao Conselho de Administração. Alguns dos entrevistados em nossas pesquisas são membros desses comitês em empresas como Santander, Vale, Duratex etc.

A Fibria conseguiu melhorar seu relacionamento com comunidades indígenas tendo um representante no comitê de sustentabilidade da empresa; a Nike estabeleceu um comitê de sustentabilidade após críticas de trabalho infantil já nos anos 90; o Grupo Baumgart estabeleceu um comitê de sustentabilidade que olha também para inovação, dentre outros exemplos.

Quais ainda são os obstáculos?

O risco é criar uma estratégia de sustentabilidade em vez de criar uma estratégia sustentável. ESG e sustentabilidade não é algo separado do negócio – é e que você faz no dia-a-dia da sua empresa!

Outro problema é o foco exclusivo em indicadores financeiros. Obviamente eles são importantes, mas vão ser complementados por indicadores sociais e ambientais, da mesma forma que o  próprio critério de sucesso está mudando. Muitas empresas mudaram sua concepção de sucesso durante a pandemia que é: manter a saúde do ecossistema de negócios, incluindo um olhar mais apurado para colaboradores, clientes e fornecedores.

O último obstáculo que vejo é que pessoas podem pensar que tudo isso que falamos no decorrer do artigo é somente uma onda que vai passar depois da pandemia, como, por exemplo, o mercado financeiro mudando as regras internacionalmente com bancos pressionado o Brasil a cuidar melhor do desmatamento. Eu acredito que é muito mais que uma onda e certamente não vai passar.

Ok, Heiko. Então o que fazer?

Primeiro, os líderes precisam identificar quais temas ESG são mais relevantes para seu negócio.

Segundo, avaliar a maturidade da gestão em tratar dos temas prioritários.

Terceiro, desenhar um plano de ação que ajude a melhorar o desempenho socioambiental da empresa que ajuda a reduzir riscos e custos, e capturar oportunidades.

Por fim, governança é chave para a longevidade da sua empresa, se a pandemia não fez você ver isso, não sei o que faria.

Publicado originalmente no blog da Fundação Dom Cabral.

Barros e FDC + Colmeia Modas: uma história de performance, resultado e relacionamento

sobre ser relevante

Há 27 anos no mercado, a Colmeia Modas é uma marca de moda feminina voltada para mulheres, que já conta com 18 lojas próprias, 1 loja virtual, 3 parceiros e 3 lojas de varejo nos principais shoppings de Fortaleza e Maranguape, além de estar presente em 11 estados do Brasil.

Com o crescimento da organização, a empresa sentiu a necessidade de procurar por um apoio externo que ajudasse a otimizar a gestão e impulsionar a sua performance. A busca rendeu frutos e a parceria com a Barros e Fundação Dom Cabral já vem revolucionando a Colmeia há quase 8 anos.

E é a história dessa colaboração que a Celeste Girão, Diretora e CEO, nos conta!

Como iniciou a parceria da Colmeia Modas com a Barros e a Fundação Dom Cabral?

Já fazem quase 8 anos que temos o prazer de ter a Colmeia Modas como cliente Barros e Fundação Dom Cabral, mas, segundo Celeste Girão, que é a atual Diretora e CEO da empresa, antes disso ela já havia ouvido falar do trabalho realizado em outra organização e ficou interessada em conhecer mais.

No entanto, ao passar pelo processo de entrevista para ingressar no PAEX (Programa Parceiros para a Excelência), ela foi informada que a Colmeia ainda não tinha o perfil ideal para o programa, porém ela poderia participar do PDD (Programa de Desenvolvimento de Dirigentes).

Leia também: Conheça o Paex, Programa Parceiros para a Excelência, da Fundação Dom Cabral.

Ao longo dos anos, Celeste foi conhecendo as ferramentas da Barros e FDC e sendo entrevistada para que soubéssemos se a Colmeia Moda estava com o perfil ideal para iniciar o PAEX. Quanto este momento chegou, então começaram os trabalhos na organização.

O início de tudo

Celeste cita que, após o início da implantação do planejamento estratégico dentro do PAEX, este momento foi, “para a Colmeia, quando passaram a ter uma empresa de verdade, pois a FDC estruturou todos os indicadores, fez ter uma noção melhor da gestão e deu a oportunidade de treinar as pessoas.”

Além disso, ela ainda comenta que o crescimento da organização foi muito grande, tornando-a uma empresa consolidada. Afinal, a Colmeia era uma empresa familiar que era gerida no achismo.

Porém, com o fechamento da parceria com a Barros e FDC, a organização começou a trabalhar de forma mais clara, com planejamento, indicadores e sabendo o que está fazendo.

Quais foram os benefícios para a Colmeia durante a parceria com a Barros e Fundação Dom Cabral?

Falando em benefícios, Celeste cita a estruturação da organização, possibilitando que os diretores consigam planejar e acompanhar o que foi planejado.

Além disso, ela destaca fortemente o apoio que a Barros e Fundação Dom Cabral dão à Colmeia, principalmente no sentido de ter pessoas a mais para olhar para a sua empresa, além dela mesma, como os professores da FDC, os Gestores de Relacionamento da Barros e até mesmo o próprio CEO da Barros.

Para ela, esta é a grande diferença do PAEX e da Barros e FDC, pois o CEO e Diretores da empresa não tocam o negócio sozinhos. Veja o que ela disse:

“Tem gente pensando no negócio com a gente e isso faz toda a diferença. Pra mim, é a parte fundamental do apoio que a FDC dá.”

Além disso, a visão estratégica que o PAEX proporciona às organizações é o que realmente transforma, pois as lideranças saem do operacional e partem para o estratégico, pois uma visão de fora observa a organização de forma mais sistêmica e consegue ajudar a impulsionar o crescimento.

Ainda falando dos principais benefícios proporcionados, Celeste comenta que, ao entrar no PAEX, “você está inserido o tempo todo nas mudanças do mundo, principalmente com os Comitês de Presidentes e PDAs”, pois a Barros e FDC ficam o tempo todo instigando e promovendo inovação.

“Quando você está só na sua operação, você fica no seu mundo. Ela [a Barros e FDC] lhe conecta com várias pessoas, histórias que estão acontecendo naquele momento, seja uma rede de relacionamento, seja uma inovação que está surgindo ou as monitorias,” ela comenta.

Indo muito além…

Além destas possibilidades, Celeste ainda destaca as monitorias como uma “oportunidade de pensar fora da caixa.” Nelas, as organizações focam em uma problemática com o apoio de um professor especializado, que está pensando somente na sua empresa naquele momento e fornece diversos insights poderosos.

Portanto, de acordo com Celeste, as monitorias podem ser consideradas “uma mola propulsora para o crescimento, pois ajuda muito no crescimento.”

Falando em sentimentos

Confira na íntegra a fala de Celeste Girão, Diretora e CEO da empresa Colmeia Modas, clientes PAEX há quase 8 anos:

“Eu sou muito grata ao pessoal da Barros, eu sempre fui cuidada com muito carinho, como empresa. O sentimento que eu tenho é de carinho, gratidão e suporte. Eu considero a Barros e a FDC um suporte. No desespero, é para quem você corre. Ou seja, um porto seguro. A sensação que temos é que não é apenas um negócio. É mais do que um negócio. 

O que a Barros e FDC dão não é só o intelectual, tem amor na história.

O propósito é desenvolver a empresa, vê-los crescer, vê-los estarem melhor. Não é só a técnica e é esse envolvimento que faz toda a diferença. Não são pessoas que estão lá apenas para cumprir o protocolo, eles estão interessados no crescimento daquela organização, na performance naquela organização.

Eles estão presentes de corpo e alma. Se isso dá resultado com gente, imagina com empresa.

Faça como a Colmeia Modas e transforme a gestão da sua empresa com a Barros e a Fundação Dom Cabral. Clique no ícone de WhatsApp para conversar com os nossos especialistas e veja como você também pode ter a retomada necessária para o sucesso da sua empresa.

Gestão estratégica de pessoas e o contexto atual

gestão estratégica de pessoas

Como as organizações podem atuar para uma gestão estratégica de pessoas com o olhar voltado para o futuro, em um ambiente cheio de incertezas e aproveitando as lições aprendidas com a crise atual? Continue lendo!

Não quer ler? Ouça sobre este conteúdo no BarrosCast, o podcast da Barros: Gestão Estratégica de Pessoas e o Contexto Atual.

A percepção das lideranças ainda necessita ter um maior senso de criticidade, principalmente em relação ao estágio de maturidade em que se situa a empresa e a gestão de pessoas.

Diversas organizações ainda estão presas em uma visão da Gestão de Pessoas que funcionou muito bem no passado, mas que se torna cada vez menos inadequada à nossa realidade presente e futura.

É neste sentido que entra a gestão estratégica de pessoas, que nada mais é do que o resultado do processo evolutivo da gestão de pessoas nas organizações. Veja!

Gestão estratégica de pessoas VS Administração de RH: existe alguma diferença?

A gestão estratégica de pessoas

O modelo de gestão estratégica de pessoas define como objetivo primordial, por meio das suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa, bem como da qualidade das pessoas que a compõem.

Sendo assim, a gestão de pessoas começa a assumir um papel estratégico na absorção de novos conceitos para pensar o papel das pessoas na geração de valor para as organizações.

A gestão de pessoas vem ganhando contornos cada vez mais importantes para a construção de vantagens competitivas duradouras por parte da organização.

Logo, quando se pensa em resultados organizacionais, pensamos também em gestão do desempenho dos colaboradores em função da consecução desses objetivos.

A administração de RH

Falando da administração de recursos humanos, sabemos que grande parte das empresas ainda trabalham com este modelo de gestão, cumprindo apenas os aspectos legais trabalhistas e, só de vez em quando, praticamente a gestão de pessoas de maneira isolada, pouco desenvolvida e muito operacional.

Não é raro encontrar empresas que fazem apenas recrutamento e seleção, treinamentos de colaboradores só às vezes, a remuneração fica com o financeiro e as decisões são tomadas de maneira intuitiva e pouco estratégica.

Logo, atualmente, este é um modelo não profissional e empobrecido, baseado apenas na gestão de recursos.

Os 6 pilares da Gestão Estratégica de Pessoas

#1: Estratégia

A Gestão de Pessoas participará, de maneira ativa, da formulação dos planos estratégicos organizacionais.

Além disso, as decisões de investimentos na função pessoas serão priorizados com base na expectativa de contribuição para os objetivos e metas organizacionais.

A função pessoa ganha, assim, direção, indicadores, metas e prazos.

#2: Autoridade

A Gestão de Pessoas possuirá status e, provavelmente, assento no topo hierárquico da organização, logo o fator humano passa a ser gerido como elemento estratégico e de competitividade.

#3: Escopo

A Gestão de Pessoas tratará das questões relativas ao fator humano em todas as suas manifestações, sejam estratégicas, táticas, operacionais ou em todos os níveis.

#4: Tomada de decisão

A Gestão de Pessoas estará envolvida na tomada de decisões estratégicas com influência nas decisões relativas ao negócio e na sustentação dos seus diferenciais competitivos.

#5: Integração

A Gestão de Pessoas estará inteiramente integrada com as demais funções organizacionais desde a pesquisa de desenvolvimento, passando pelo marketing, produção, finanças, controle e todo o escopo operacional, expandindo a sua caixa.

#6: Sinergia

A Gestão de Pessoas irá otimizar e coordenar, em sinergia, todo o escopo de funções que lhe são próprias.

Ou seja, terá um planejamento estratégico de pessoas, articulando recrutamento e seleção, avaliação, demissão, capacitação, carreiras, sucessão, remuneração, segurança e qualidade de vida no trabalho.

No entanto, a partir de agora a gestão de pessoas trabalhará com indicadores de resultados quantitativos e qualitativos.

Primeiros passos para construir uma Gestão Estratégica de Pessoas na sua empresa

Independentemente do porte da sua empresa, os primeiros passos são os mais complexos quando lidamos com o desconhecido, com a resistência cultural e a resistência à mudança.

Portanto, caberia uma pergunta: a sua empresa possui um modelo de gestão estratégica minimamente consolidado? Pelo menos um processo de gestão organizacional baseado em objetivos, metas e indicadores de resultados.

Se a resposta for não, fica difícil pensar em um modelo de Gestão Estratégica de Pessoas, pois esse modelo provém dos direcionadores estratégicos.

Depois, este modelo precisa ser legitimado como solução para problemas reais da sua empresa. Logo, aqui cabe mais uma pergunta: qual problema a sua empresa deseja solucionar com a migração para um modelo de gestão diferente do praticado no momento?

Essa é uma pergunta muito importante, pois tal decisão quer investimento, tempo e esforço e pode gerar conflitos e inseguranças no início.

Logo, a implantação de um modelo desse tipo requer:

  • um plano a ser executado em várias frentes, em um horizonte de tempo razoável e a empresa não irá parar para implantar, ela acontecerá enquanto a organização funciona;
  • o projeto deverá ter uma equipe comprometida, com senso de urgência, reportando-se ao principal executivo;
  • a comunicação é fundamental, pois em mudanças desse tipo haverão tantos ganhos quanto perdas, como a perda de influências, remunerações e até mesmo demissões;
  • o investimento em capacitação, particularmente comportamental, deverá ser consistente.

Desta forma, o primeiro passo é a decisão consciente de implantar um modelo que irá proporcionar diferenciais competitivos para a organização, independentemente do seu porte.

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Acudir o presente e reconstruir o futuro

Por Humberto Falcão Martins – professor da FDC

O fim do mundo é uma ideia que aterroriza a humanidade desde tempos imemoriais. Habita a literatura e o imaginário das pessoas de múltiplas formas e carrega muitos significados. Um deles é a ruptura, a transformação súbita e radical.

O mundo como nós conhecíamos até há uns meses atrás acabou. Esta crise desencadeada pelo COVID-19 fará surgir um novo mundo. Não só o mundo não será o mesmo. Nós não seremos mais os mesmos.

É claro que o mundo sempre foi um composto em mutação. Mas esta mudança com a qual nos deparamos talvez seja sem precedentes na história moderna. Como toda mudança complexa, esta mudança afetará profundamente a economia, a política, a tecnologia, a cultura, a vida privada e a experiência interior das pessoas em múltiplas escalas, da local à global.

Para se ter uma ideia do potencial de transformação, listo algumas possibilidades que vem sendo debatidas.

É bastante provável que as instituições públicas voltem ao centro das atenções. Crises como esta são grandes vetores de percepção sobre problemas públicos, cujo trato não depende apenas de governos, mas de toda a sociedade. Velhos e novos papeis se mesclarão. Provavelmente teremos que expandir nossos conceitos de agentes e políticas públicas. Certamente daremos mais valor aos fatos e evidências, e suas implicações globais, nos processos de escolha pública, como requisitos de confiança nas instituições. Hierarquias e redes serão cada vez mais imbricadas e complementares.

É bastante provável que o choque de virtualização a que estamos sendo submetidos altere definitivamente o processo de deliberação coletiva, profissões, organizações, serviços, políticas públicas e relações sociais e familiares. A radicalização da transformação digital deverá afetar uma abrangente proporção das cadeias produtivas e da indústria cultural, colocando em relevo princípios tais como redundância, contingência e flexibilidade. Também aprofundará a emergência de novos hábitos de consumo e formas de distribuição.

É bastante provável que tudo isto também promova transformações relevantes na organização dos espaços coletivos, a partir de novos hábitos de saúde, de fatores ambientais, do uso múltiplo de equipamentos públicos, nos transportes etc. Os hubs de presença e movimentação física de pessoas também passarão pela disseminação de mecanismos de controle por meio de câmeras inteligentes e outros mecanismos de monitoramento.

Na vida privada, as mudanças serão muito contundentes. Afetarão as formas como as pessoas se relacionam dentro e fora dos círculos familiares. Novas formas de interação serão provavelmente portadoras de novas tessituras sociais, a partir de novas formas de solidariedade. Muita transformação nos hábitos de higiene e saúde, alimentação, lazer, cultura, entretenimento, condicionamento físico. Profundas mudanças na experiência interior para lidar com restrições, medos e ansiedades.

Todas estas possibilidades trazem muitos desafios. Lidar com a brutal crise econômica fruto da desaceleração, da desocupação, da desvalorização de ativos, do endividamento. Mitigar o provável aumento da desigualdade e os perigos da vigilância e do controle sobre indivíduos e grupos também são questões desafiadoras, dentre muitos outros.

Todas estas possibilidades devem ser interpretadas apenas como provocações para que pensemos o aqui e agora e o daqui há pouco.

A principal mensagem que queremos deixar é que temos, neste momento, dois grandes desafios: gerir a crise aqui e agora, impedindo que o pior aconteça; e criar o futuro de daqui há pouco, fazendo com que o melhor possível aconteça. É fundamental ter estas duas coisas em mente. Temos que superar a crise e criar o mundo que virá a partir dela.

Uma forma de fazer isto é melhorar as competências de gestão de crises de agentes públicos e privados. Isto inclui desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes de liderança; percepção e avaliação de risco; compreensão de contextos e gestão da atenção; mineração de evidências e diagnóstico; montagem e operação de comitês de crises; planejamento e execução de ações estruturadas; avaliação de responsabilização civil e administrativa; comunicação, comando e controle em ambientes de redes; gestão política e de políticas públicas; e gestão da pós-crise, dentre outros.

Acreditamos que é possível gerar um ganho destas competências de uma forma rápida em meio a iniciativas que já estejam em curso nas cidades, nos estados e no Governo Federal.

O grande resultado esperado é dotar os processos de gestão de crises de mais racionalidade e maior integração entre as perspectivas de curto e médio-longo prazos.

É preciso pensar o futuro em cada passo do presente, porque é o presente que nos leva ao futuro desejado.​

Artigo publicado originalmente no blog da Fundação Dom Cabral.

OKR: o que é, exemplos e como essa metodologia pode transformar a sua empresa

OKR

Os Objectives and Key Results (OKR) foram criados pelo ex-CEO da Intel, Andrew S. Grove, mas se tornaram mais conhecidos quando, em 1999, um dos investidores do Google, John Doerr, apresentou a metodologia para os funcionários da empresa em volta de uma mesa de ping pong.

O método ganhou fama por ter suportado o crescimento do Google – a empresa foi de cerca de 40 pessoas em 1999 para mais de 85 mil atualmente – mostrando que pode ser utilizado tanto por pequenas empresas como por grandes corporações, tendo a mesma eficiência e transparência.

Ao passo que surgem cada vez mais startups e modelos inovadores de negócios, diferentes métodos de gestão são criados para acompanhar o ritmo acelerado e dinâmico desse cenário.

Mas antes de começar esta conversa sobre OKR, é importante entender o conceito de estratégia.

A estratégia é a direção de longo prazo de uma organização. 

Se você pesquisar no Google, encontrará milhares de definições diferentes de estratégia. No entanto, a decisão mais correta é dizer que a estratégia é a direção da empresa, a trilha por onde todos caminharão.

A partir do momento que a organização compreende esta definição, é preciso começar a ajustar a maneira como se faz a gestão estratégica, buscando ter um compreendimento mais contemporâneo acerca dela.

E é por isso que chegamos ao OKR, pois esta metodologia dá mais espaço para manobra, ainda seguindo uma direção, porém de forma mais flexível. Vamos entender melhor.

O que é OKR?

O OKR, sigla para Objectives and Key Results, é uma metodologia de gestão criada pelo CEO da empresa Intel, Andrew Grove, e tem como função simplificar os objetivos de uma empresa.

Como já foi dito, essa metodologia ganhou fama com o Google, quando ainda tinha apenas 40 funcionários em 1999, e provou que pode ser implementado tanto em pequenas empresas quanto em corporações multinacionais, com a mesma eficiência.

O OKR possui dois elementos principais:

  • Objetivos: é uma afirmativa da direção que a empresa deseja seguir. Um bom objetivo é conciso, claro e qualitativo, para que esteja sempre na cabeça dos funcionários e eles possam compreender o quão impactante será alcançá-lo. Basicamente, ele pergunta: o que queremos fazer neste ciclo estratégico?;
  • Resultados-chave: é uma declaração quantitativa. São as metas com o impacto direto nos objetivos da empresa. Geralmente, são definidos entre 2 e 5 resultados-chave para cada objetivo e são usados para indicar se o objetivo foi atingido até o final do período. Se o objetivo for de curto prazo, perguntar: O que queremos fazer neste ciclo estratégico? O resultado chave pergunta: Como saberemos se alcançamos este objetivo?

Os OKRs de uma empresa são utilizadas como uma ferramenta de gestão e comunicação bastante eficaz, pois proporciona foco e alinhamento de toda a equipe em torno de um objetivo desafiador.

Exemplos de OKRs:

  • Objetivo 1: Oferecer uma ótima experiência ao consumidor;
  • Resultados-chave 1: Manter o NPS acima de 75% (zona de excelência); Aumentar a taxa de recompra de 45% para 60% em 90 dias;
  • Objetivo 2: Aumentar a nossa capacidade produtiva;
  • Resultados-chave 2: Contratar mais 10 funcionários 20 de outubro; Aumentar a capacidade instalada em 15% no próximo quadrimestre;
  • Objetivo 3: Reduzir a taxa de inadimplência em 12% neste quadrimestre;
  • Resultados-chave 3: Cadastrar 100% dos clientes com dados pessoais em 1 mês; Fazer análise de crédito de 90% dos clientes em 2 meses; Contratar um funcionário responsável para fazer as devidas cobranças.

Qual a diferença do OKR para outras metodologias comuns?

A principal diferença do OKR para metodologias de gestão mais tradicionais, é a sua capacidade de ter regras mais flexíveis, onde todos os colaboradores se mobilizam para o atingimento do objetivo chave.

Em outras palavras, o OKR não é um amontoado de regras específicas e rigorosas que impedem o sucesso da organização.

Confira 6 principais diferenças do OKR para as metodologias de gestão tradicionais:

  • as metas são definidas por um período mais curto, o que é mais tangível, fácil de alcançar e permite corrigir erros de forma mais rápida;
  • os resultados-chave e objetivos são mais claros e simples, sendo isso a base para a metodologia gerar um algo engajamento do time;
  • os resultados-chave são revisados semanalmente, para que seja possível antecipar o final do trimestre e retornar à meta estabelecida. Se malsucedido, o aprendizado e a iteração excederão um quarto do método tradicional, em vez de um ano inteiro;
  • como forma de promover o alinhamento, o OKR é uma ferramenta que prioriza a transparência. Todos os funcionários podem ver os OKRs da empresa. Além disso, os diretores declararam claramente as principais tarefas da empresa e a direção do desenvolvimento das principais metas e resultados;
  • o OKR reforça as decisões data-driven, fortalecendo a cultura interna orientada a dados da empresa. Nos trimestres seguintes, algumas análises acabam se tornando prioridades e se tornam OKRs. Para atingir a meta, o projeto deve ser planejado e desenvolvido de acordo com sua própria metodologia;
  • ao usar o OKR, você medirá os resultados em vez da carga de trabalho, o que é uma situação comum em empresas que usam métodos de gerenciamento tradicionais. Para alcançar bons resultados, são necessários grandes esforços. No entanto, a dedicação por si só não alcançará seus objetivos.

7 dicas para um implementar uma cultura OKR saudável na sua empresa por Andy Grove

#1: Menos é mais

Quando se fala em menos é mais significa estabelecer um único foco, e para isso é preciso ter coragem de unir toda a organização neste caminho.

Portanto, pergunte-se: qual será o foco deste trimestre?

Quando se possui um, toda a empresa começa a tratar aquilo de forma prioritária. Todas as outras atividades ainda existem, não deixam de serem trabalhadas, mas existe um foco definido.

Alguns objetivos extremamente bem escolhidos transmitem uma mensagem clara sobre ao que dizemos sim e ao que dizemos não.

Precisa ter um foco com prioridade para ser trabalhado. Trazer a atenção de toda a empresa para uma prioridade é muito forte

#2: Incentive as equipes a criar os seus OKRs

É possível incentivar o desenvolvimento dos OKRs dentro de cada setor da empresa, a fim de promover um senso de pertencimento entre os colaboradores da organização.

Portanto, para promover o engajamento, as equipes devem ser incentivadas a criar aproximadamente metade de seus próprios OKRs.

Os OKRs, quando negociados com a organização no lugar de simplesmente cascateados, comunicados ou alinhados, geram grande momento de execução por meio do engajamento

#3: Sem ditaduras

Para permitir que as pessoas se desafiem, é preciso dar a segurança de tentar e errar. Portanto, caso a empresa descubra que algo deu errado, basta re-conversar.

É preciso estar aberta a erros e ser flexível, afinal isso faz parte do novo normal.

Mesmo depois que os objetivos da empresa são fechados para o debate, seus principais resultados continuam sendo negociados.

A negociação constante dos objetivos permite a definição de metas mais ousadas 

pois elimina o efeito “fale agora ou cale-se para sempre”.

#4: Mantenha-se flexível

Se o objetivo não parecer mais prático ou relevante como havia sido definido pela organização, os resultados-chave podem ser modificados ou até descartados no meio do ciclo.

A gestão por OKR deve aumentar de maneira significativa a adaptabilidade de sua estratégia. Logo, se não faz mais sentido, se o cenário mudou, ajuste, adeque ou abandone o objetivo.

#5: Ouse falhar

A produção tenderá a ser maior quando todo mundo se esforçar para obter um nível de conquista além do seu alcance imediato.

Embora certos objetivos operacionais devam ser cumpridos na íntegra, OKRs inspiradores devem ser desconfortáveis e possivelmente inatingíveis.

“Mire na lua, se você errar você pode acertar uma estela” – a célebre frase de W.Clement Stone nos lembra que organizações que buscam metas mais agressivas, mesmo quando “falham”, atingem resultados melhores do que as que buscam metas conservadoras.

Um grande poder da gestão por OKR é possibilitar a busca por um objetivo grande e dar segurança pra ir medindo, sem medo e pressão de não alcançar.

#6: Uma ferramenta, não uma arma

Sugere-se que a avaliação de performance pessoal de cada colaborador não esteja ligada ao OKR, caso a empresa queira que eles estejam mais engajados. O plano de incentivo deve ser mais subjetivo, do que objetivo.

O OKR destina-se a dar ritmo a uma pessoa e a colocar um cronômetro em sua própria mão para que ele possa avaliar o seu próprio desempenho.

Para incentivar a tomada de riscos e evitar “sandbagging”, é melhor manter os OKRs e as políticas de incentivo separados.

Para avaliação de performance individual, recompensa e incentivo, faça uso de revisões de performance periódicas – preferencialmente a cada ciclo estratégico – realizadas entre líder e liderado.

Aproveite para ler também: Endomarketing em época de Covid-19: como a gestão de equipes atua para manter a motivação e organização em tempos de instabilidade.

#7: Seja paciente; seja resoluto

Importante: ninguém vai aprender a fazer OKR da noite pro dia, só se aprende quando há coragem para dar o primeiro passo e colocar em prática.

Afinal, todo processo requer tentativa e erro.

Mais do que uma nova maneira de medir o avanço dos projetos, os OKRs devem trazer às organizações uma nova maneira de enxergar desafios, tolerar erros alinhar as ações e incentivar resultados.

Esta mudança não acontecerá de imediato e serão necessários alguns ciclos com a metodologia para consolidá-las.

Gostou deste conteúdo? Aproveite para ler também sobre cultura de inovação e porque ainda é tão difícil desenvolver a sua. Boa leitura!

Plano de retomada: como as empresas devem se preparar para o retorno das atividades

plano de retomada

Como criar um plano de retomada e manter a segurança de colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores, enquanto mantém a operação funcionando normalmente, é um dos principais desafios da empresas brasileiras neste atual momento.

Pensando nisso, criamos um artigo completo para você entender:

  • o impacto da crise nas empresas brasileiras;
  • como superar a crise com a transformação digital;
  • principais medidas tomadas pelas empresas para superar a crise;
  • cases reais de empresas que passaram por grandes crises na sua história;
  • e ações práticas para você se preparar para a retomada dos negócios.

Continue lendo e confira!

Como a crise do Covid-19 impactou as empresas brasileiras?

As empresas brasileiras precisaram tomar atitudes e adaptar as suas operações rapidamente para conseguir responder de forma saudável aos impactos da crise.

Diante disso, muitas organizações precisaram acelerar a sua transformação, permitindo o fortalecimento da maturidade da gestão.

Indo além, o nível de endividamento das empresas aumentou em todos os segmentos. No entanto, é importante destacar que o impacto afetou esses segmentos de maneira diferente.

78% das empresas acreditam que a recuperação virá entre 6 e 18 meses, após o final do período de confinamento.

Neste momento, a principal prioridade das organizações são os custos e despesas para manter as atividades funcionando normalmente e, também, manter os empregos dos seus colaboradores.

Por conta da queda da receita, cancelamentos de serviços e pedidos de renegociação de clientes, as empresas focaram, neste momento, em ajustar o seu volume de produção e em realizar investimentos, além de diminuir custos e despesas.

As empresas preveem a redução de:

  • 68%: custos e despesas;
  • 67%: receitas líquidas;
  • 56%: capacidade de pagamento dos clientes;
  • 52%: volume de produção/serviços.

Neste momento, a disponibilidade de caixa é um dos indicadores mais relevantes para a sua sobrevivência durante a crise do Covid-19.

Em outras palavras, quanto maior o dinheiro em caixa para cumprir com as obrigações, mais tempo a empresa conseguirá aguentar a crise com as receitas afetadas ou sem a necessidade de cortar mais custos ou reduzir quadro operacional.

Ainda assim, 65% das empresas ainda pretendem manter o quadro de funcionários.

Transformação digital: a chave para superar a crise

Empresas que já passavam ou passaram pela transformação digital dentro da organização, puderam sentir os impactos da crise de forma menos agressiva, pois já estavam preparados para lidar com o mundo digital, bem como o trabalho remoto, o atendimento online e a adaptação da realização de vendas dos seus bens e serviços

De acordo com uma pesquisa realizada pelas empresas Resultados Digitais, Endeavor e PEGN (Pequenas Empresas & Grandes Negócios), as empresas que possuem uma equipe de vendas e atendimento externo (em campo), obviamente, tiveram mais impacto em relação ao modelo de gestão e operação, afinal as equipes ficaram impossibilitadas de se deslocar.

Além disso, nos casos em que os clientes são mais flexíveis e não se importam em serem atendidos de forma totalmente remota, ou seja, via internet, as falta de processos ou de ferramentas nas empresas impossibilitou que os funcionários pudessem executar as tarefas, reduzindo a produtividade.

Ainda nesta mesma pesquisa, ficou claro que essas empresas já começaram a pensar em medidas para migrar o negócio para o online ou começar a trabalhar com delivery.

Tudo isso é um indicativo da importância da transformação digital para manter a saúde das empresas brasileiras e os negócios funcionando normalmente.

Medidas tomadas pelas empresas para superar a crise do Covid-19

Comandar uma empresa já é complexo, por conta da série de decisões importantes que precisam ser tomadas todos os dias.

Durante esta crise, particularmente, as decisões que as empresas em todo o Brasil tiveram que tomar, seria substancial para a sobrevivência da organização e dos empregos de muitas pessoas.

Mesmo caminhando no escuro, diversos empresários tiveram que dar o primeiro, se movimentar e tomar ações importantes, baseadas apenas em rápidas percepções e feeling.

Falando neste importante assunto, confira a seguir quais foram as principais medidas tomadas pelas empresas em todo território nacional para superar a crise do Covid-19.

#1: Renegociação de contratos e corte de serviços não essenciais

Uma das medidas adotadas pelas empresas durante a crise do Covid-19 foi revisar o seu plano anual de orçamentos e metas, realizar adaptações do planejamento inicial do ano e ajustar os objetivos, considerando o que poderiam renegociar ou cortar.

Alguns segmentos se destacaram com o maior percentual de redução no orçamento, tal é o caso dos segmentos de educação e eventos, levando à tomada de ações mais severas no ajuste do seu orçamento.

Uma das medidas adotadas para manter a operação da empresa em andamento e evitar uma insuficiência de caixa, foi manter os times atuando na modalidade home office. Veja o próximo tópico.

#2: Adotar a modalidade home office para manter a operação em andamento

Muitas empresas adotaram o trabalho remoto logo no início dos decretos de isolamento social e, por isso, tiveram um tempo maior para se adaptar ao novo modelo de atuação e avaliar o desempenho dos times.

Além disso, de acordo com pesquisas, essa seria uma medida que deve continuar mesmo após o fim da pandemia, principalmente em grandes empresas.

#3: Ampliação das maneiras de comercialização das soluções da empresas

As empresas que conseguiram adaptar a forma como vendem os seus bens ou serviços para o digital ou por meio do delivery, além de conseguirem manter dinheiro entrando no caixa, também descobriram vantagens nesta modalidade e podem optar por manter essas ações mesmo após o fim da pandemia.

Isso fortalece a percepção de que a crise demanda mudanças mais rápidas e direcionadas à transformação digital, o que deve permanecer, mesmo com o fim do isolamento social.

Ainda falando de adaptação das maneiras de comercialização dos bens e serviços, alguns hotéis, ao sofrer grande impacto durante a pandemia, decidiram utilizar os seus quartos como escritórios individuais, tal qual um coworking, para quem quisesse alugar em horário comercial.

Essa medida é chamada de room-office e é uma alternativa que muda a percepção de venda no setor hoteleiro, mas que se mostrou uma medida essencial para manter o faturamento durante a crise.

Leia também: Quartos vazios de hotéis viram escritório durante a pandemia

#4: Revisão do plano financeiro anual, orçamento e metas

As empresas estão tomando este momento para realizar uma revisão do seu plano financeiro anual, orçamento e metas, traçando diversos cenários diferentes para não ter risco de ser surpreendido nos próximos meses.

Além disso, reduzir o orçamento das despesas foi uma medida adotada pelas organizações, mostrando que este é um período de cautela, mesmo para as empresas que estão tendo um fluxo de vendas contínuo e crescente.

Falando por segmentos, a área de serviços Financeiros e Jurídicos foi a que teve o menor percentual de redução no orçamento, seguindo por e-commerce.

Do outro lado, temos os setores de Turismo e Lazer que tiveram uma forte redução nos orçamentos, chegando a 44,2% e, por fim, o setor com maior impacto foi o de Eventos, com queda de 47,4% na sua previsão de orçamento inicial e sendo considerado um dos setores com maior impacto negativo nesta crise.

#5: Redução do quadro de funcionários

Durante a crise do Covid-19, muitas empresas tiveram que realizar cortes difíceis no seu quadro de funcionário.

De acordo com a pesquisa realizada pelas empresas Resultados Digitais, Endeavor e PEGN, 41,1% dos entrevistados afirmaram que tiveram que realizar demissões, enquanto o impacto maior foi em empresas do tipo B2C (Business to Consumer), enquanto 49,8% disseram que o contexto não afetou nesse quesito e 8,8% disseram que aumentaram a sua equipe.

“Tivemos que desligar uma parte significativa do time. Fomos pegos por um cenário avassalador, principalmente para o setor de turismo. Vimos as companhias aéreas reduzirem as operações em 90% e o cancelamento das viagens no Brasil chegar a 85%. As forças externas foram maiores do que minha capacidade humana e esforço para tentar evitar os impactos no nosso time”, Max Oliveira, CEO da Max Milhas

Mesmo sendo uma medida drástica, a atitude de desligamento de funcionários foi uma das principais medidas adotadas pelas empresas brasileiras como uma maneira de cortar custos.

Ainda assim, uma parte das empresas brasileiras realizaram contratações, indicando a entrada de profissionais com demandas que surgiram por conta da crise.

Cases reais: o que podemos aprender com as atitudes de grandes empresas durante algumas das suas maiores crises?

#1: Starbucks: investimento no público interno

Em 2000, a Starbucks sofreu uma enorme crise quando o seu fundador, Howard Schultz, saiu da organização.

A nova direção da empresa decidiu adotar um plano de expansão bastante rápido, o que acabou ficando insustentável com o passar dos anos.

Para você ter uma ideia, somente no ano de 2008, a empresa saiu de 2.500 lojas para 16.000, mas não houve nenhum planejamento para essa decisão e as lojas passaram por um momento de baixa rentabilidade e enfraquecimento da marca. Ou seja, um completo caos.

Com isso, Howard Schultz reassumiu o cargo e tomou algumas medidas para lidar com essa crise. Veja algumas:

  • redução da competição entre lojas: em alguns lugares, as lojas da Starbucks eram tão próximas que competiam entre elas mesmas;
  • maior treinamento dos colaboradores: praticamente todas as lojas foram fechadas durante um período para que os funcionários pudessem receber um treinamento intensivo;
  • campanhas de endomarketing: a empresa realizou uma série de campanhas internas e de employer branding, para que os valores da marca fossem resgatados.

#2: BMW: reinvenção da marca como uma chave para o sucesso

No início, a BMW era fabricante de motores de avião, mas foi impedida de manter a produção após a Primeira Guerra Mundial, pois os seus produtos foram classificados como instrumentos de guerra.

Para manter a marca funcionando normalmente no mercado, a empresa decidiu começar a construir motocicletas e, somente depois, automóveis.

Mas, mesmo com todos esses esforços para se manter no mercado, a BMW lidou com grandes prejuízos até 1959, quando passou a produzir os sedãs de 4 portas, uma categoria de carro que começou a fazer bastante sucesso na época.

Surgiu então, o Dixi, o primeiro carro vendido pela marca.

Desde então, não dá para negar o crescimento da BMW em todo o mundo e como ela se tornou uma das marcas importantes para o setor.

Em outras palavras: se reinventar pode ser a chave para o sucesso da sua empresa.

Plano de retomada: ações práticas para preparar a sua empresa para o retorno das atividades

#1: Mantenha o distanciamento social entre os colaboradores

Mesmo com o retorno das atividades presenciais, ainda é importante manter o isolamento entre as pessoas para impedir o avanço da doença dentro do escritório.

Esse tipo de isolamento inclui:

  • redução de contato físico e espaços maiores entre as mesas ou postos de trabalho;
  • se não for possível manter uma distância segura entre as pessoas, o ideal é utilizar divisórias de vidro ou placas de acrílico entre as estações de trabalho ou recepções.

Além disso, a recomendação é alternar os dias de comparecimento dos colaboradores e considerar jornadas de trabalho menores nos primeiros meses.

No caso de salas de reunião e auditórios, onde as pessoas precisam se sentar, é importante mudar o layout ou alternar os assentos, marcando os lugares que devem ficar vazios na lateral e entre fileiras.

Já os lugares onde as pessoas ficarão em pé, a recomendação é demarcar o piso com fitas de sinalização para informar qual a distância de segurança que devem ser adotada.

#2: Adote o uso obrigatório de máscaras por colaboradores, clientes ou visitantes

Apesar de ser uma medida óbvia, ainda é consenso que esta é uma estratégia que ajuda na proteção das pessoas.

Além disso, a OMS ressalta que é importante garantir que máscaras faciais ou lenços estejam sempre disponíveis no ambiente de trabalho, assim como lixeiras fechadas para o descarte desses itens.

#3: Evite o confinamento e aglomerações de colaboradores e clientes

Atividades realizadas em espaços fechados facilitam a transmissão do vírus mais do que eventos ao ar livre.

Por isso, o ideal é a proibição de encontros em locais fechados sem ventilação e realizar encontros apenas em ambientes ao ar livre ou bem arejados.

De acordo com especialistas, de qualquer forma, os encontros de grandes grupos serão arriscados por um bom tempo, não importa onde aconteçam.

#4: Fortaleça a comunicação interna

A comunicação constante com os colaboradores, neste momento de retomada, é essencial para assegurar a segurança de todos e entender cada uma das suas necessidades, para que qualquer política empresarial dê certo.

A recomendação é criar um plano de comunicação eficaz para conscientizar os colaboradores sobre os cuidados e protocolos de segurança, além de comunicados para os clientes, fornecedores ou visitantes sobre as normas de proteção da empresa.

#5: Avalie o risco das operações

Além de todas as medidas de segurança, a empresa deve avaliar os riscos do retorno das suas operações presenciais, levando em consideração certas circunstâncias, como o estágio da doença na sua cidade.

Mas, além desta preocupação, a OMS também lista itens que devem ser levados em consideração antes de retomar as atividades:

  • a efetividade no controle da transmissão do vírus no local em questão;
  • um sistema nacional de saúde com capacidade de testar, tratar cada caso e acompanhar o contágio;
  • a adoção de medidas preventivas;
  • a educação e o engajamento da sociedade para aderir às novas normas de convívio social;
  • entre outros.

De acordo com a Fiesp, ao retornar, as empresas devem respeitar protocolos de combate à Covid-19 e que a cada sete dias é recomendável que a situação seja reavaliada e, a partir disso, as regras podem ser revisadas.

#6: Os modelos de gestão estarão sob estresse por um bom tempo

Os modelos de gestão, mesmo os mais resilientes e resistentes, estão sob estresse nesse momento e, provavelmente, permanecerão assim por um bom tempo, levando em consideração temas como transformação digital, modelos e parceiros de fornecimento, além de expressivo foco no core business para manter a relevância.

Além disso, haverá o uso mais colaborativo da tecnologia, carregando preocupações justificáveis, como a proteção de dados, capacidade de banda de larga, entre outros.

Será um grande desafio saber quais investimentos priorizar em um cenário de transformação e capital limitado.

Da crise para a transformação: Fases da gestão DA crise, gestão NA crise e gestão PARA transformação

Gestão DA crise:

Principais desafios da jornada do líder durante a gestão da crise:

  • Tomar medidas para a sobrevivência da operação;
  • Engajar todos para urgência;
  • Dificuldade para tomar decisões.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver capacidades para exercer o novo papel;
  • priorizar as suas atividades e tomar decisões;
  • dialogar e engajar stakeholders estratégicos.

Principais desafios da jornada dos gestores durante a gestão da crise:

  • implantar planos de contingência;
  • falta tempo para dedicar às demandas emergenciais e dialogar com as pessoas.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver capacidades;
  • tomar decisões;
  • priorizar atividades;
  • dialogar com colaboradores e stakeholders.

Principais desafios da jornada da organização durante a gestão da crise:

  • Garantir processos e alocar recursos ao que realmente importa agora;
  • Fragilidade do caixa;
  • Despreparo e medo pelas pessoas;
  • Ineficiência e ineficácia da comunicação.

Ações para elevar capacidades:

  • Construir comitê multidisciplinar;
  • Proteger do caixa;
  • Fazer conexão com medidas externas e planejar a contingência;
  • Proteger pessoas;
  • Comunicar com stakeholders.

Principais desafios do mercado durante a gestão da crise:

  • Disponibilizar formas de atendimento aos mercados;
  • Incerteza sobre a curva de demanda e oferta;
  • Diálogo e comunicação reativa.

Ações para elevar capacidades:

  • Mapear e definir os mercados essenciais;
  • Planejar a comunicação e diálogo com o mercado;
  • Adaptar a oferta de valor.

Principais desafios do futuro durante a gestão da crise:

  • Planejar ações que poderão ser executadas;
  • Incertezas inviabilizam construção do planejamento e projeção de cenários.

Ações para elevar capacidades:

  • Propor iniciativas que garantam a sustentabilidade futura do negócio;
  • Ter vigilância continuada do ambiente.

Principais desafios da sociedade durante a gestão da crise:

  • Aprender a dialogar com a comunidade em torno;
  • Falta de conhecimento sobre o que e como pode ser feito.

Ações para elevar capacidades:

  • Desenvolver capacidades para expandir o alcance do propósito;
  • Estabelecer prioridades e construir ações para a comunidade em torno.

Gestão NA crise:

Principais desafios dos líderes durante a gestão na crise:

  • criar o ambiente para a reflexão estratégica;
  • incertezas;
  • dificuldade para tomar decisões.

Ações para elevar capacidades:

  • dar foco a gestão do negócio no cenário atual;
  • promover a reflexão sobre o futuro e a nova visão para o negócio.

Principais desafios dos gestores durante a gestão na crise:

  • trabalhar com foco;
  • nostalgia;
  • medo de errar.

Ações para elevar capacidades:

  • reorganizar objetivos estratégicos;
  • elevar as capacidades para gerir o foco e dialogar de forma continuada.

Principais desafios da organização durante a gestão na crise:

  • realizar vigilância  do ambiente;
  • planejar ações de curto e médio prazo;
  • Informações desencontradas.

Ações para elevar capacidades:

  • reorganizar a governança DA crise e NA CRISE;
  • estabelecer prioridades estratégicas;
  • pilotar projetos chaves.

Principais desafios do mercado durante a gestão na crise:

  • agir com foco;
  • incertezas e medo do futuro.

Ações para elevar capacidades:

  • ter diálogo continuado;
  • ter vigilância do ambiente para identificar desafios e mapear oportunidades.

Principais desafios do futuro durante a gestão na crise:

  • refletir sobre as mudanças no mercado;
  • incerteza sobre a demanda;
  • mudanças de comportamento do mercado.

Ações para elevar capacidades:

  • fazer reflexões para inovação e transformação.

Principais desafios da sociedade durante a gestão na crise:

  • entender os impactos das organização na sociedade;
  • conflito caixa X pessoas X parceiros.

Ações para elevar capacidades:

  • adotar medidas éticas e práticas sustentáveis;
  • transformar a empresa em uma organização.

Gestão PARA transformação:

Principais desafios dos líderes durante a gestão para transformação:

  • liderar o novo;
  • engajar a organização no propósito;
  • sensação de tempo perdido e fracasso.

Ações para elevar capacidades:

  • elevar as capacidades para liderar a transformação.

Principais desafios dos gestores durante a gestão para transformação:

  • gerir pessoas para a transformação;
  • resistência à mudança;
  • desconhecimento do novo.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver capacidades para gerir a transformação.

Principais desafios da organização durante a gestão para transformação:

  • trabalhar nova cultura: aceitação do erro, agilidade e inovação;
  • nostalgia;
  • medo de errar.

Ações para elevar capacidades:

  • implantar os ganhos: capacidades hard e soft skills;
  • gerir a estratégica de forma ágil e contínua;
  • liderar e pilotar projetos transformadores.

Principais desafios do mercado durante a gestão para transformação:

  • construir e gerar valor para o novo mercado;
  • dificuldade em separar o que é tendência do modismo.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver nova proposta de valor;
  • gerir portfólio de clientes e geração de valor.

Principais desafios do futuro durante a gestão para transformação:

  • aprender a conviver com a incerteza e fazer a estratégia;
  • incerteza;
  • velocidade da mudança.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver mindset para estratégia de forma continuada (strategizing);
  • ter vigilância do ambiente de forma continuada.

Principais desafios da sociedade durante a gestão para transformação:

  • gerir os impactos das organização na sociedade;
  • conflito caixa X ESG.

Ações para elevar capacidades:

  • desenvolver Open Strategy.

Gostou deste artigo? Aproveite este momento de planejamento da retomada da sua empresa e confira a gravação do nosso evento online Conselheiros do Bem, com o tema Estratégia de Renovação: Responder, Recuperar, Sustentar, com o professor Vicent Dubois da Fundação Dom Cabral.

Cultura da inovação: por que é ainda tão difícil desenvolver a sua?

por Ana Burcharth

Qual é a relevância deste tema ​​nos dias atuais?

Desenvolver uma cultura de inovação está no topo da lista de desafios mais extraordinários dos líderes na atualidade. Em tempos de revolução tecnológica alavancada pelas tecnologias digitais, nunca foi tão importante fomentar um ambiente organizacional onde haja colaboração, tolerância ao erro, espaço para a experimentação, segurança psicológica e autonomia. Em um contexto de mudanças profundas do ponto de vista não​​​ apenas da tecnologia (ex. digitalização), mas também de padrões de produção (ex. economia circular), consumo (ex. economia compartilhada), modelos de negócios (ex. “uberização”) e modelos de gestão (ex. holocracia), a necessidade de adaptação é sem dúvida ainda mais preeminente.

Superar a aversão ao risco é talvez a característica mais importante. Segundo a pesquisa do MIT Sloan Management Review (em parceria com a Deloitte) realizada com 3500 executivos de 117 países em 2017, 71% das organizações maduras digitalmente promovem intencionalmente uma cultura de inovação marcada pelo apetite ao risco, colaboração, agilidade e aprendizado contínuo. Em comparação, apenas 29% das organizações em estágio inicial de digitalização o fazem.

O desafio

Ainda que os elementos culturais tipicamente associados à inovação sejam tidos como altamente desejados e até compreendidos pela maioria dos líderes, fato é que são elementos complicados de serem cultivados e mantidos. Isso é curioso. Por que elementos aparentemente tão universalmente desejados – e até divertidos – são tão difíceis de desenvolver?

Para o professor Gary Pisano da Harvard Business School, a razão é que culturas de inovação são ainda pouco compreendidas. Os comportamentos desejados, tal como tolerância ao erro e colaboração, recebem muita atenção no discurso da academia e da prática. Contudo, eles constituem apenas um lado da moeda e devem ser contrabalançados por alguns elementos culturais mais difíceis de se desenvolver e, sem dúvida, menos divertidos, tal como intolerância à incompetência e responsabilização (accountability) individual.

Quais são os paradoxos de uma cultura de inovação?

A realidade é que uma cultura de inovação exige simultaneamente elementos comportamentais que promovam a criatividade e a disciplina. Culturas de inovação são, portanto, intrinsecamente paradoxais. Isto gera tensões que devem ser cuidadosamente gerenciadas.

A figura 1 descreve seis paradoxos inerentes à cultura de inovação:​

Cultura_Inovacao_fig01.jpgFigura 1. Os paradoxos inerentes a uma cultura de inovação; Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Pisano (2019)

E daí?

Todas as mudanças culturais são difíceis. Culturas organizacionais são como contratos sociais que especificam as regras de associação e convivência. Quando os líderes decidem mudar a cultura de uma organização, eles estão, de certo modo, quebrando um contrato social. Não deveria nos surpreender, portanto, o elevado grau de resistência tipicamente encontrado para qualquer mudança cultural.

Identificar os paradoxos inerentes pode ajudar os líderes a reconhecer a difícil jornada de construção e sustentação de uma cultura de inovação. Esta jornada é particularmente difícil e desafiadora por três razões. Primeiro, porque culturas inovadoras exigem uma combinação de comportamentos aparentemente contraditórios, os quais podem gerar confusão entre as pessoas. Segundo, porque alguns comportamentos necessários para a cultura de inovação são relativamente fáceis de serem cultivados, enquanto outros são menos palatáveis. Por exemplo, quem pensa em inovação como uma atividade sem nenhuma disciplina ou restrição à criatividade pode se frustrar. Terceiro, porque culturas de inovação são sistemas de comportamentos interdependentes, os quais não podem ser fomentados de forma fragmentada. Por exemplo, pessoas muito competentes ficam mais à vontade com a tomada de decisão e a responsabilidade, e suas falhas provavelmente tendem a gerar mais aprendizado.

Em conclusão, o caráter paradoxal de uma cultura de inovação torna-a instável. Como as tensões entre os elementos comportamentais contraditórios podem facilmente sair fora de controle, líderes devem estar atentos a sinais de excesso e intervir para restaurar o equilíbrio quando necessário.

Artigo originalmente publicado no blog da Fundação Dom Cabral.

Ondas ou tsunamis: os efeitos econômicos da pandemia

​Por Carlos A. Primo Braga

O Ministério da Economia divulgou recentemente um vídeo com o Ministro Paulo Guedes (www.cbic.org.br; vídeo de 29/03) no qual o Ministro, de forma didática, descreve os impactos da pandemia do Covid-19. O Ministro usa como metáfora a imagem de duas ondas que avançam sobre o Brasil. A primeira onda está associada ao impacto da pandemia sobre a saúde dos brasileiros. A segunda onda reflete o impacto econômico das medidas de distanciamento social que vêm sendo implementadas, com diferentes ênfases, nos estados e municípios do país. O Ministro também apresenta um sumário das várias medidas que as autoridades econômicas estão implementando para minorar os efeitos econômicos da crise. As mensagens centrais do vídeo são: a preservação da saúde da população é prioritária e, por conseguinte, as medidas de distanciamento social precisam ser respeitadas, mas é também importante evitar a desorganização do sistema produtivo. Esse é o dilema que sociedades ao redor do mundo estão enfrentando neste momento.

A metáfora utilizada, porém, não captura plenamente a realidade do desafio enfrentado. A imagem mais apropriada para o momento atual é que o Brasil e o mundo serão impactados por uma série de “ondas” cuja magnitude e frequência ainda são indeterminadas. Experiências passadas com pandemias são referências úteis. No caso da Gripe Espanhola, por exemplo, ao invés de uma “onda” de infecção, a pandemia incluiu pelo menos três surtos entre o início de 1918 e 1920, com o período entre setembro de 1918 e janeiro de 1919 concentrando o maior número de mortes. Ao final desses surtos, estima-se que mais de 500 milhões de pessoas tinham sido infectadas pela influenza e o número de mortos provavelmente foi superior a 40 milhões de pessoas. O impacto econômico dessa pandemia foi também dramático e existem estimativas que a Gripe Espanhola gerou uma queda de renda per capita da ordem de 6% nos países mais afetados.

Evidentemente os tempos são outros e a taxa de mortalidade (número de mortes/população), uma métrica distinta da taxa de fatalidade (número de mortes/número de pessoas infectadas), certamente será bem inferior aos 2% observados um século atrás. Ainda assim, cabe observar que o Covid-19 já se posiciona entre as 10 pandemias mais dramáticas dos últimos 100 anos em termos de número de fatalidades.

Como observei em um artigo recente (“Mercados em tempo de pandemia”, Valor Econômico, 23/03), “governos ao redor do mundo reconhecem que suas economias terão de ser colocadas em uma espécie de “coma” temporário com base em quarentenas, restrições a movimento de pessoas e práticas de distanciamento social para facilitar o controle da pandemia.” Isso tem custos econômicos significativos, mas ignorar a necessidade de distanciamento social pode provocar o colapso de sistemas hospitalares e um aumento significativo de fatalidades.

Aqueles que sugerem estratégias de mitigação para minorar os efeitos econômicos da pandemia, argumentam que medidas moderadas de distanciamento social, isolamento de casos suspeitos e quarentena no domicílio para pessoas infectadas, seriam suficientes para diminuir o pico de demanda por serviços de saúde. Tal estratégia é geralmente complementada por argumentos a favor de “herd immunity” (imunidade de rebanho), qual seja: é melhor deixar o vírus se espalhar, pois quando cerca de 66% da população estiver infectada, essas pessoas estarão, em tese, imunes à doença e a pandemia perderá o seu dinamismo. Cabe mencionar que não existe um consenso sobre os níveis de infecção necessários para se alcançar imunidade de rebanho. Alguns países (por exemplo, o Reino Unido e a Suécia) adotaram implicitamente essa estratégia na fase inicial do contágio, mas já reverteram suas políticas no sentido de uma estratégia de supressão, baseada em regras mais severas de distanciamento social.

A questão óbvia é por quanto tempo uma sociedade pode implementar medidas draconianas de quarentena sem gerar uma explosão social em virtude da queda de atividade econômica e do aumento de desemprego. A maioria das análises que avaliam o custo-benefício da implementação de medidas de distanciamento social apoiam a adoção de medidas rigorosas na ausência de vacinas e/ou medicamentos eficazes. Mas tudo depende da duração do episódio e da taxa de desconto utilizada para comparar benefícios futuros com custos presentes. É também importante reconhecer que em países, como o Brasil, onde o mercado de trabalho é caracterizado por altos níveis de informalidade, a implementação e a sustentabilidade de regras de distanciamento social enfrentam dificuldades adicionais.

A crise vem também contribuindo para a proliferação de análises sobre como será a retomada de crescimento pós-pandemia. Essas análises são tipicamente apresentadas no contexto de diferentes trajetórias de recuperação. No caso de uma recuperação em V, a hipótese é que o choque simplesmente adia o consumo e, uma vez que o surto seja controlado, ocorrerá uma recuperação rápida de demanda (promovendo um overshooting de crescimento), de forma que a economia voltaria a crescer à taxa de crescimento pré-crise e o nível do PIB seria afetado apenas temporariamente. Essa é a narrativa adotada, por exemplo, por Donald Trump. Experiências passadas com pandemias virais (e.g., SARS) e choques naturais (e.g., terremotos) tipicamente seguiram essa trajetória.

Uma trajetória em U, por sua vez, sugere uma recuperação mais lenta. Nesse cenário, o choque poderia gerar uma queda no nível do PIB, mas a expectativa é de que a taxa de crescimento retornaria a sua tendência histórica uma vez que o choque tenha sido superado. Já uma trajetória em L significaria que, após a superação da crise, o PIB não apenas estaria em um nível inferior à situação pré-crise, mas também passaria a crescer a taxas inferiores à tendência histórica, em virtude de impactos negativos na produtividade da economia.

Uma visão alternativa é a de que muitas economias observarão uma trajetória em W com períodos de recuperação seguidos pela imposição de novas regras de distanciamento social em virtude do impacto de surtos adicionais. Alguns países (e.g., Cingapura) que haviam sido elogiados pela capacidade de “administrar” a pandemia de forma eficiente, sem a implementação de medidas radicais de isolamento social, estão agora enfrentando uma aceleração de casos de Covid-19 e tendo que reavaliar as suas estratégias. Mas independentemente da evolução da pandemia, o ciclo econômico também deve trazer novas surpresas na medida em que o estresse financeiro causado por medidas de saúde pública pode fazer com que uma crise de liquidez se transforme em uma crise de solvência de empresas e países.

Países industrializados estão adotando planos fiscais de estímulo econômico em média da ordem de 6% do PIB — no caso do Brasil estimativas de suporte fiscal variam entre 3,2% do PIB (BACEN), início de abril, e 6,5% (FMI) no final de abril — e tais medidas, em combinação com a expansão de liquidez adotada por Bancos Centrais, podem evitar uma crise financeira mais generalizada. Mesmo assim, o FMI estima que a economia mundial observará uma contração da ordem de 3% em 2020 – com o PIB brasileiro sofrendo uma contração de 5,2%. A realidade é que estamos ainda na fase inicial desse “jogo” e é importante reconhecer que outras ondas, associadas com novos surtos e/ou com as implicações financeiras da crise, estão por vir. Afinal de contas, as reverberações da pandemia com relação às operações das cadeias globais de produção, comércio internacional, decisões de investimento e o comportamento de consumidores, em particular no setor de serviços, sugerem que a recuperação econômica não ocorrerá rapidamente. Resta torcer para que as novas ondas não se transformem em tsunamis, em virtude do impacto de choques políticos como os que estão ocorrendo nesse momento no Brasil.​

Publicado originalmente no site da Fundação Dom Cabral.